Przywództwo jako refleksywny proces wspóldecyzyjny: Steve Jobs i jego odejscie w 1985 r. jako dyskurs

• Authors: Sato Toyoko

Title variants

EN

LEADERSHIP AS A REFLEXIVE CO-DETERMINATIVE PROCESS: STEVE JOBS AND HIS 1985 DEPARTURE AS DISCOURSE

• Languages of publication: PL

Abstracts

PL

Niniejszy artykuł bada i  objaśnia przywództwo jako refleksywny proces współdecyzyjny. Zastosowane podejście polega na analizie sposobu, w  jaki przywódca przekazuje swoją wizję innym członkom organizacji, gdy relacja pomiędzy nimi jest skomplikowana, oraz sposobu, w  jaki tzw. ciemna strona wpływa na przywództwo. Analiza obejmuje trzy kroki: 1) wprowadzone zostają pojęcia refleksywności i  dyskursywności; 2) przywołana zostanie teoria przywództwa Chestera Barnarda w  odniesieniu do refleksywności; 3) zanalizowany zostanie przykład, mianowicie legendarne odejście Steve’a Jobsa z  Apple’a w  1985  r. i  związane z  nim okoliczności. Szczególną uwagę zwrócono na sferę dyskursywną listu rezygnacyjnego Jobsa. Wyniki badania prowadzą do dwóch wniosków. Po pierwsze, posiadanie wizji stanowi jedną z  cech wyróżniających liderów, a  taka wizja może mieć albo pozytywne, albo negatywne skutki. Wizja może przeciągnąć lidera i  jego organizację na ciemną stronę ze względu na wewnętrzne lub zewnętrzne spory o  władzę. Po drugie, odnoszący sukces lider wizjoner potrzebuje zwolenników rozumiejących, podzielających i  realizujących jego wizje w  ramach refleksywnego procesu współdecyzyjnego.

EN

This paper examines and explicates leadership as a reflexive co-determinative process. The approach is an analysis of how a leader relates his/her view and vision to other organizational members when the relationship between them is entangled and how the so-called 'dark side' affects leadership. Three steps inform the analysis: 1) reflexivity and discursivity are introduced as constructs; 2) Chester Barnard's theory of leadership in relation to reflexivity is revisited. 3) I analyze an exemplary case: the legendary 'event' surrounding Steve Jobs' 1985 departure from Apple. Particular attention is paid to the discourse sphere of Jobs' letter of resignation. The results suggest two points. First, having vision is one of the attributes of a leader, where such a vision can have positive or negative effects. Vision may lure the leader and his/her organization to the dark side due to internal or external power disputes. Second, a successful visionary leader needs followers who understand, share, shape, and implement their leader's visions as part of a reflexive co-determinative process.

Keywords

PL

przywództwo; refleksywność; dyskursywność; Steve Jobs; wizjoner

EN

DISCURSIVITY; LEADERSHIP; REFLEXIVITY; STEVE JOBS; VISIONARY

Discipline

• ECONOMICS: ECONOMICS

• Publisher: Institute of Labor and Social Studies, Warsaw
• Journal: Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
• Year: 2011
• Issue: 6(83)
• Pages: 149-160
• Document type: ARTICLE

Dates

published

2011-12-15

Contributors

author

Sato Toyoko

• Copenhagen Business School, Copenhagen, Denmark

• Julius Valentiners Vej 33, 3t.v., Frederiksberg 2000, Denmark

References

• Alvesson M., Kärreman, D. (2000), Taking the linguistic turn in organizational research, „Journal of Applied Behavioral Science”, vol. 36, s. 1125-1149.
• Barnard C. (1938), The function of the executive, Harvard University Press, Cambridge, MA.
• Barnard C. (1945), Education for executive, „Organization and Management”, Cambridge, MA, Harvard University Press, s. 194-206.
• Bass B. (1998), Transformational leadership: Industrial, military, and educational impact, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, NJ.
• Burns J. (1978), Leadership, Harper & Row, New York.
• Butler J. (1997), Excitable speech: The politics of the performative, Routledge, London.
• Chouliaraki L., Fairclough N. (1999), Discourse in late modernity, Edinburgh, University Press, Edinburgh.
• Conger J. (1990), The dark side of leadership, „Organizational Dynamics”, vol. 19 (2), s. 44-55.
• Deutschman A. (2000), The second coming of Steve Jobs, Random House, New York.
• Einarsen S., Aasland M., Skogstad, A. (2007), Destructive leadership behaviour: A definion and conceptual model, „The Leadership Quarterly”, vol. 18, s. 207‐216.
• Fairhurst G. (2007), Discursive leadership, Sage, Los Angeles.
• Garfinkel H. (1967), Studies in ethnomethodology, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.
• George B. (2003), Authentic leadership, Jossey-Bass, San Francisco.
• Goffee R., Jones G. (2005), Managing authenticity: the paradox of great leadership, „Harvard Business Review”, grudzień, s. 87-94.
• Grint K. (2000), The art of leadership, Oxford University Press, Oxford.
• Isomura K. (2010), Barnard on leadership development: Bringing action and thinking, „Journal of Management History”, vol. 16 (2), s. 216-232.
• Linzmayer O. (2004), Apple confidential 2.0: the definitive history of the world’s most colorful company, No Starch Press, San Francisco.
• Lowney C. (2008), Heroic leadership, Loyola Press, Chicago.
• McIntosh G., Rima D. (2006), Overcoming the dark side of leadership, MI, Bakerbooks, Grand Rapids.
• Novicevic M., Davis W., Dorn F., Buckley M., Brown J., (2005), „Barnard on conflict of responsibility: implications for today’s perspectives on transformational and authentic leadership”, „Management Decision”, vol. 43(10), s. 992-1002.
• Rose F. (1989), West of Eden: The end of innocence at Apple Computer, Penguin, New York.
• Sculley J., Byrne J. (1987), Odyssey: Pepsi to Apple, Harper & Row, New York.
• Smith D. (2008), Divide or conquer, Portfolio, New York.
• Young J. (1986), Steve Jobs: The Journey is the Reward, Foresman & Co.Glenview, IL, Scott.
• Young J., Simon, W. (2007), iCon: Steve Jobs, John Wiley & Sons, Hoboken.

Notes

PL

Polska wersja anglojęzycznego artykułu z numeru 2011 6(83). Opublikowano na bezpłatnej płycie CD dołączonej do papierowego wydania numeru 2011 6(83), ISSN 1641-0882.

Identifiers

CEJSH db identifier

11PLAAAA100412