Integrating a behavioral aspect when developing the structure of a controlling system oriented towards increasing a company’s value

• Authors: Tamulevičiené Daiva , Subačiené Rasa

Title variants

PL

Integracja aspektu behawioralnego w rozwoju struktury systemu controllingu zorientowanego na wzrost wartości przedsiębiorstwa

• Languages of publication: EN

Abstracts

EN

The introduction of a controlling system by using the potential of internal capabilities could be a determining factor that ensures an increase in a company’s value. The behavioral aspect is also essential when developing such a controlling system. However, the structure of the controlling system in the scientific literature is not fully analyzed, and the importance of the behavioral aspect and its integration into the system as a distinct element is ignored. The aim of the study is to develop a structure of a controlling system oriented towards increasing the company’s value by integrating elements that reflect the behavioral aspect of the system. The results of the study revealed that the controlling environment, including the behavioral aspect, must be the background for any controlling system. Therefore, the subsystem of the controlling environment that reflects the behavioral aspect should be identified as an element of the highest level of the hierarchy of the system that influences the functioning of other subsystems. The following elements can be appropriately assigned to the subsystem of a controlling environment: 1) the principles, 2) the organizational structure, 3) the management style and 4) the philosophy and culture of the organi-zation. Taking into account the fact that strategic and operational controlling are essential types of controlling, the proposed subsystems of a second hierarchy level should be strategic controlling and operational controlling. Subsystems of the object, subject, functions, and process of controlling, as well as the methodological-instrumental subsystem, should be assigned to the third hierarchy level of the controlling system.

PL

Wprowadzenie systemu controllingu poprzez wykorzystanie potencjału wewnętrznych możliwości mogłoby być czynnikiem decydującym o wzroście wartości przedsiębiorstwa. Aspekt behawioralny jest również istotny w rozwoju takiego systemu controllingu. Jednak jego struktura w literaturze naukowej nie jest w pełni analizowana, a znaczenie aspektu behawioralnego i jego integracji z systemem, jako odrębnego elementu, jest ignorowane. Celem artykułu jest opracowanie struktury systemu controllingu zorientowanego na wzrost wartości przedsiębiorstwa przez integrację elementów odzwierciedlających behawioralny aspekt systemu. Wyniki przeprowadzonego badania wykazały, że środowisko controllingu, w tym aspekt behawioralny, musi stanowić tło dla każdego systemu controllingu. Dlatego podsystem controllingu środowiska, odzwierciedlający aspekt behawioralny, powinien być identyfikowany jako element najwyższego poziomu hierarchii systemu wpływający na funkcjonowanie innych podsystemów. Następujące elementy można odpowiednio przypisać podsystemowi controllingu środowiska: 1) zasady, 2) strukturę organizacyjną, 3) styl zarządzania oraz 4) filozofię i kulturę organizacji. Biorąc pod uwagę fakt, że controlling strategiczny i operacyjny są podstawowymi typami controllingu, proponowane podsystemy drugiego stopnia hierarchii powinny być strategicznym i operacyjnym controllingiem. Podsystemy obiektu, podmiotu, funkcji i procesu controllingu oraz podsystemu metodyczno-instrumentalnego powinny być przypisane trzeciemu hierarchicznemu poziomowi tego systemu.

Keywords

EN

controlling system; behavioral aspect in controlling; the structure of system of controlling

PL

system controllingu; aspekt behawioralny w controllingu; struktura systemu controllingu

• Publisher: Stowarzyszenie Księgowych w Polsce (SKwP), Zarząd Główny, Rada Naukowa
• Journal: Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości
• Year: 2019
• Issue: 104(160)
• Pages: 129-148

Contributors

author

Tamulevičiené Daiva

• Vilnius University, Faculty of Economics and Business Administration, Department of Accounting and Audit

author

Subačiené Rasa

• Vilnius University, Faculty of Economics and Business Administration, Department of Accounting and Audit