Key success factors of social services organizations in the public sector

• Authors: Aldona Frączkiewicz-Wronka , Jacek Szołtysek , Maria Kotas
• Languages of publication: EN

Abstracts

EN

Key success factors of social services organizations in the public sector The basic goal behind any action undertaken in an organization management is the will to achieve success. Key (or critical) success factors are the organization’s resources, competence and qualification that create its competitive advantage on a particular market at a given time, and are able to determine its possible future success. The aim of this article is to identify key success factors of the social service organizations in the public sector. The analysis of the overall evaluation of the distinct areas for an organization’s future success (calculated as the mean of each respondent’s rating of the items in the areas) demonstrated that, according to the respondents, staff competence is the most important (Table 14). This area’s mean rating amounted to 6.27 points in a seven-point scale. It should be stressed that the diversification of the items’ rating in the area was relatively low, with the standard deviation being 0.76 points. Such a value indicates that the respondents were rather unanimous in their evaluation of staff competence as of the utmost importance to an organization’s success. The items which weigh to an organization’s future success was rated very highly, at over 6 points, were service quality (mean: 6.07 points) and teamwork (mean: 6.07 points). Also the average score of funds accessibility amounted to 6 points. According to the respondents, the items of the least importance to an organization’s future success proved to be terms of employment (mean: 5.18 points) and interorganizational cooperation (mean: 5.66). However, it needs to be emphasis should be put on the fact that the respondents evaluated all the areas of the research as important, and the differences between the ratings of particular areas were relatively minor. Moreover, the diversification of these ratings might be described as little, as reflected in the values of standard variations that do not exceed 1 point, and in moderate values of range.

PL

Kluczowe czynniki sukcesu organizacji świadczących usługi socjalne w sektorze publicznym W zarządzaniu każdą organizacją podstawowym celem podejmowanych działań jest chęć osiągnięcia sukcesu. Kluczowe, czy też krytyczne czynniki sukcesu to te zasoby, kompetencje i umiejętności organizacji, które tworzą jej przewagę konkurencyjną na danym rynku w określonym czasie i mogą zdecydować o możliwości osiągnięcia przez nią sukcesu w przyszłości. Celem artykułu jest identyfikacja kluczowych czynników sukcesu organizacji świadczących usługi socjalne w sektorze publicznym. Wyniki badań wskazują, Analiza ogólnej oceny znaczenia dla przyszłego sukcesu organizacji wyróżnionych obszarów (liczona jako średnia z oceny przez każdego z badanych znaczenia elementów, które obejmuje dany obszar) wykazała, że w opinii respondentów największe znaczenie mają kompetencje pracowników (tab. 14). Średnia ocena tego obszaru wynosiła 6,27 punktu w skali siedmiopunktowej. Należy zauważyć, że oceny tego wymiaru odznaczały się jednocześnie stosunkowo niewielkim zróżnicowaniem, o czym świadczy wartość odchylenia standardowego - 0,76 punktu. Wskazuje to, że badani byli raczej zgodni w wysokiej ocenie znaczenia kompetencji pracowników dla sukcesu organizacji. Bardzo wysoko - powyżej 6 punktów oceniono również znaczenie, jakie dla sukcesu organizacji w przyszłości ma jakość usług (średnia -6,07 punktu) oraz praca w zespole (średnia - 6,07 punktu). Na średnio 6 punktów oceniono również znaczenie dostępności środków finansowych. W opinii badaniach, najmniejsze znaczenie dla przyszłego sukcesu organizacji mają warunki zatrudnienia (średnia - 5,18 punktu) i współpraca międzyorganizacyjna (średnia - 5,66 punktu). Należy jednak podkreślić, że respondenci wysoko ocenili znaczenie wszystkich badanych obszarów, a występujące różnice są stosunkowo niewielkie. Ponadto, oceny te odchyleń standardowych, które nie przekraczają 1 punktu oraz umiarkowane wartości rozstępu.

Keywords

EN

key success factors; strategy; public orgnizations; social services

PL

luczowe czynniki sukcesu; strategia; organizacje publiczne; usługi socjalne

• Publisher: Sciendo
• Journal: Management
• Year: 2012
• Volume: 16
• Issue: 2
• Pages: 231-255

Dates

published

2012-12-01

online

2012-12-28

Contributors

author

Aldona Frączkiewicz-Wronka

• University of Economics, Katowice

author

Jacek Szołtysek

• University of Economics, Katowice

author

Maria Kotas

• University of Economics, Katowice

References

• 1. Badri M., Davis D. (1995), „A Study of Measuring the Critical Factors of Quality Management”. International Journal of Quality & Reliability Management, No12, pp. 36-53.
• 2. Bartes F., Strzednicki A. (2003), Walka konkurencyjna przedsiębiorstw, C.H. Beck, Warszawa 2003.
• 3. Boć J. (2004), Administracja publiczna. Kolonia Limited, Wrocław.
• 4. Boynton A., Zmud R. (1984), „An assessment of critical success factors”. Sloan Management Review, Vol. 25 No. 4, pp.17-27.
• 5. Brilman J. (2002), Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 2002.
• 6. Brotherton B., Shaw J.(1996), „Towards an identifi cation and classifi cation of critical success factors in UK hotels plc”, International Journal of Hospitality Management, Vol. 15, No. 2, pp. 113-135.
• 7. Cangemi J. P., Lazarus H., McQuade T., Fitzgerald J., Conner J., Miller R., Murphree W.(2011), „Successful leadership practices during turbulent Times”, Jorunal of Management Development, Vol. 30, No. 1.
• 8. Chandler A.D.(1962), Strategy and Structure. MIT Press, Cambridge.
• 9. Colling T.(1995), „From Hierarchy to Contract? Subcontracting and Employment in the Service Economy”, Warwick Papers in Industrial Relations, No. 52.
• 10. D’Aunno T.(2006), „Management scholars and public policy: a bridge too far? Academy of Management Journal, No. 48, pp. 95-117.
• 11. Dadashzadeh M. (1989), „Teaching MIS Concepts to MBA students: A Critical Success Factor Approach”. Journal of Information Systems Education, No. 1(4).
• 12. Dewettinck K., Ameijde M. (2011): „Linking leadership empowerment behaviour to employee attitudes and behavioural intentions”. Personnel Review, Vol. 40 No. 3.
• 13. Dexter B.(2010), „Critical success factors for developmental team projects”. Team Performance Management Vol. 16 No. 7/8, p. 343.
• 14. Dirks P., Wijn M. (2002), „Strategic Control: Meshing Critical success Factors with the Balanced Scorecard”, Long Range Planning, No. 35, pp. 407-427.
• 15. Drucker P. (2000), Zarządzanie w XXI wieku. Muza S.A. Warszawa.
• 16. Drucker P.(1990), Managing the non-profi t organization: principes and practices, New York.
• 17. Dylewski M., Filipiak B.: Usługi publiczne [w] (red.) S. Flejterski, A.Panasiuk, J.Perenc, G.Rosa Współczesna ekonomika usług. Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 2005, s. 451-455
• 18. Eisenhardt K., Zbaraki M. (1992), „Strategic decision making”. Strategic Management Journal No. 13, pp. 17-22.
• 19. Esteves, J.(2004), Defi nition and Analysis of Critical Success Factors for ERP Implementation Projects. Doctoral thesis at the Universitat Politècnica de Catalunya, Barcelona.
• 20. Filipczuk J.(2003), Zarządzanie strategiczne. Instytut Przedsiębiorczości i Samorządności, Warszawa.
• 21. Flores L.G., Fadden J.(2000), „Hox to Have a Successful Strategic Palankin Meeting. Training&Development, styczeń.
• 22. Frączkiewicz-Wronka A. (2007), Pomiar efektywności organizacji publicznych na przykładzie sektora ochrony zdrowia, Uniwersytet Ekonomiczny, Katowice.
• 23. Frączkiewicz-Wronka A. (2009), Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce ochrony zdrowia, Wydawnictwo Wolters Kluwer, Warszawa, s. 37.
• 24. Freeman R. E. (1984), Strategic management. A stakeholder approach. Pistman Publishing, Boston.
• 25. Fryer K. J., Antony J., Douglas A. (2007), „Critical success factors of continuous improvement in the public sektor. A literature review and some key fi ndings”. The TQM Magazine, vol. 19, No. 5, pp. 497-501.
• 26. Gartner W. B. (1985), „A conceptual framework for describing the phenomenon of new venture creation”. Academy of Management Review”, No 10(4), pp. 696-706.
• 27. Golinowska S, Boni M. (2006), Nowe dylematy polityki społecznej. Raporty CASE nr 65/2006, CASE - Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych, Warszawa.
• 28. Grewiński M., Karwacki A. (2009), Strategie w polityce społecznej, MCPS, Warszawa.
• 29. Grewiński M., Turowicz J. (2007), Aktywizacja. Partnerstwo, Partycypacja - o odpowiedzialnej polityce społecznej, Mazowieckie Centrum Polityki Społecznej, Warszawa.
• 30. Griffi n W. R. (1998), Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa.
• 31. Grunert, K and C Ellegaard (1993), The Concept of Key Success Factors: Theory and Method, in Perspectives on Marketing Management. Michael J. Baker, ed. 3d. Chichester: Wiley, pp. 245-74.
• 32. Hauser J. (2008), Zarządzanie publiczne, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa, p. 31.
• 33. Hausner J., Mazur S. (1998), Od miejskiej strefy usług publicznych do powiatu, MSAP AE, Kraków.
• 34. Holland C., Light B., Gibson N. (1999), „A Critical Success Factors Model for Enterprise Resource Planning Implementation”, European Conference on Information Systems.
• 35. Hood C. (1991), „A public management for all seasons”. Public Administration, No 69(1), pp. 1865-1884.
• 36. Hyland P, Mellor R, O’Mara E and Kondepudi R. (2000), „A comparison of Australian fi rms and their use of continuous improvement tools”, The TQM Magazine, No. 12 (2).
• 37. Ingraham W., Lynn E. (2004), The art of governance: analyzing management and administration, Patricia. Washington, D.C. : Georgetown University Press.
• 38. Jackson P., Palmer A. (1993), Developing Performance Monitoring in Public Service Organizations, University of Leicester.
• 39. Jacobson C., Choi S. (2008), „Success factors: public works and publicprivate partnerships”. International Journal of Public Sector Management, Vol. 21 No. 6, pp. 637-653.
• 40. Jervis P., Richards S. (1996), Three defi cits of Public Management, University of Birngham, Birngham.
• 41. Kieżun W.(2000), Transformacja administracji publicznejw świetle teorii organizacji i zarządzania, MBA nr 1.
• 42. Kożuch B (2005), Zarządzanie publiczne jako dyscyplina naukowa, „Zeszyty Naukowe Instytutu Spraw Publiicznych Uniwersytetu Jagiellońskiego”, nr 1, Kraków s. 25
• 43. Kożuch B., Kożuch A.: Istota usług publicznych [w] „Kwartalnik Współczesne Zarządzanie” nr 1/2008, s.19
• 44. Krupski R. (2001), Zarządzanie strategiczne - koncepcje - metody. Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław.
• 45. Leidecker J., Brudno A. (1984), “Identifying and using critical success factors”, Long Range Planning, Volume 17, Issue 1, February 1984, University of Santa Clara, Santa Clara, CA 95053, USA, pp. 23-32 .
• 46. Lemańska-Majdzik A. (2007), Czynniki sukcesu fi rmy na rynku w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Politechnika Częstochowska, Częstochowa.
• 47. Lisiński M. (2004), Metody planowania strategicznego. PWE, Warszawa 2004.
• 48. Luecke R. (2007), Strategia, MT Biznes, Warszawa 2007.
• 49. Meibodi L., Monavvarian A.(2010), „Recognizing critical success factors to achieve the strategic goals of SAIPA Press”. Business Strategy Series, Vol. 11, No. 2, 2010, pp. 124-130.
• 50. Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A. (2002), Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Wybrane koncepcje i metody. Diffi n, Warszawa.
• 69. Rosenbloom D.H., Kravchuk R.S., Public administration. Understanding management, politics, and law in the puclic sector. McGraw Hill. Boston 2005, s.436-476
• 70. Sirius K., Mo’attar R. (2007), „Organizational critical success factors and competencies”, Management Magazine, No. 120.
• 71. Skrzypek E. (2007), „Kapitał intelektualny jako podstawa sukcesu w społeczeństwie wiedzy”, Problemy jakości, nr 1.
• 72. Sudoł S. (2007) Nauki o zarządzaniu, Nowe problemy i kontrowersje, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń, s. 42.
• 73. Terziovski, M., Soahl, A. and Samson, D. (1996), „Best practice implementation of total quality management: multiple cross-case analysis of manufacturing and service organizations”, Total Quality Management, Vol. 7 No. 5, pp. 459-481.
• 74. Thierauf Robert J. (2002), Auditoría Administrativa . Editorial Limusa, México.
• 75. Thomas, P. (2004), “Performance Management Working Group”, Presentation for 2004 Summit, available at: www.healthsupplychain.gov.au/pm
• 76. Thompson A., Strickland A. (1993), „Strategic management. Koncept and Casus. Irwin”, New Yoir, III.
• 77. Uścińska G. (2005), Consensus IV: Orzeczenia Europejskiego Trybunału Sprawiedliwości w dziedzinie zabezpieczenia społecznego. Wyd. MPiPS, Warszawa.
• 78. Ustuner Y., Coskun S. (2004), „Quality management in the Turkish public sektor: a survey”, Public Administration Developments, Vol. 24.
• 79. Weber M. (2002), Gospodarka i społeczeństwo. PWN, Warszawa.
• 80. Youssef M., Zairi M. (1995), „Benchmarking critical factors for TQM Part II - empirical results from different regions in the Word”, Benchmarking for Quality Management& Technology, Vol. 2 No. 2, pp. 3-19.
• 81. Zalewski A. (2005), Reformy sektora publicznego, [w:] Nowe zarządzanie publiczne w polskim samorządzie terytorialnym, A. Zalewski (red), Szkoła Głowna Handlowa, Warszawa 2005.
• 82. Zarepur J.(2001), „Information management systems and critical success factors in small agencie”, Ravesh Magazine, No. 68.

Identifiers

DOI

10.2478/v10286-012-0068-7