Doradcza rola rad nadzorczych spółek Skarbu Państwa

• Authors: Igor Postuła

Title variants

EN

Advisory role of State Owned Companies’ supervisory boards

Abstracts

EN

The article’s objective is to establish if State Owned Companies’ (SOC’) supervisory boards perform an advisory role. The regulations in force do not decide if companies’ supervisory boards may also advise management boards apart from supervising them. Nevertheless, the research conclusion is that supervisory boards may in practice advise management boards or their advisory role may constitute the form of management boards’ supervision. Moreover, supervisory boards may also advise companies’ general meetings and officials of the Ministry of Treasury. The advisory role may be performed by supervisory board that operates in gremium but also by the sole members of the boards. This kind of the members’ activity may be determined by various factors, in particular, the interests of entities that decide to appoint concrete member to the board. The common determinant of supervisory boards’ members decisions should be the interest of the company. The interdisciplinary research carried out by the author bases on regulation analysis and large sample analysis conducted among SOCs’ management and supervisory boards’ members.

PL

Artykuł ma na celu ustalenie, czy rady nadzorcze spółek Skarbu Państwa pełnią rolę doradczą. Obowiązujące regulacje nie przewidują, ale też nie wykluczają, że rady nadzorcze spółek kapitałowych, poza nadzorowaniem zarządów, pełnią także rolę doradczą. Wyniki badań przeprowadzonych przez autora w spółkach Skarbu Państwa prowadzą jednak do wniosku, że rady nadzorcze tego rodzaju spółek mogą w praktyce doradzać zarządom. Doradzanie zarządom może także stanowić formę sprawowania przez rady nadzoru. Rolę doradczą rady mogą pełnić także wobec walnych zgromadzeń oraz pracowników Ministerstwa Skarbu Państwa (MSP). Rolę doradczą mogą pełnić nie tylko rady działające in gremium, ale także samodzielnie poszczególni członkowie rad. W tym zakresie mogą oni kierować się różnymi kryteriami, głównie interesem tego podmiotu, który zadecydował o powołaniu danej osoby do rady. Kryterium wspólnym dla wszystkich członków rady powinien być interes spółki. Badania przeprowadzone przez autora miały charter interdyscyplinarny, składały się na nie analiza regulacji oraz badania ankietowe przeprowadzone wśród członków zarządów i rad nadzorczych spółek Skarbu Państwa.

Keywords

PL

rada nadzorcza; spółka Skarbu Państwa; rola doradcza; zarząd

EN

supervisory board; State Owned Company; advisory role; management board

• Publisher: Uniwersytet Warszawski. Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania
• Journal: Problemy Zarządzania
• Year: 2013
• Issue: 3/2013 (43)

Dates

published

2013

Contributors

author

Igor Postuła

• Wydział Zarządzania, Uniwersytet Warszawski

References

• Andrews, K.R. (1981). Corporate strategy as a vital function of the board. Harvard Business Review, 59 (6), 174–184.
• Berger, P.L. i Luckman, T. (1967). The Social Construction of Reality. New York: Doubleday.
• Czekaj, J. (2004). Doradztwo. W: M. Romanowska (red.), Leksykon zarządzania (s. 107–108). Warszawa: Difin.
• Domański, G. (2007). Formułowanie zasad dobrych praktyk rad nadzorczych notowanych na Giełdzie Warszawskiej. W: Księga Jubileuszowa. Zarządzanie i rozwój. (s. 149–164). Warszawa. Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego.
• Domański, G. i Jagielska, M. (2011). Rada nadzorcza spółki akcyjnej. Powoływanie, kompetencje, funkcjonowanie – aspekty prawe. Warszawa: Wolters Kluwer.
• Eisenhardt, K.M. (1989). Agency theory: An assessment and review. Academy of Management Review, 14 (1), 57–74, http://dx.doi.org/10.2307%2F258191.
• Ejenãs, M. i Werr, A. (2011). Managing Internal Consulting Units: Challenges and Practices. SAM Advanced Management Journal, 76 (2), 14–46.
• Hung, H.A. (1998). Typology of the Theories of the Roles of Governing Boards. Corporate Governance, 6 (2), 103–104, http://dx.doi.org/10.1111%2F1467-8683.00089.
• Jeżak, J. (2010). Ład korporacyjny. Doświadczenia światowe oraz kierunki rozwoju. Warszawa: C.H. Beck.
• Mace, M.L. (1971). Directors: Myths and Reality. Cambridge: Harvard University Press.
• Oplustil, K. (2010). Instrumenty nadzoru korporacyjnego (corporate governance) w spółce akcyjnej. Warszawa: C.H.Beck.
• Scott, J. (1985). Theoretical framework and research design. W: F.N. Stokman, R. Ziegler i J. Scott (red.), Networks of Corporate Power (s. 1–19). Cambridge: Polity Press.
• Sołtysiński, S., Szajkowski, A., Szumański, A, Szwaja, J. (2008). Kodeks spółek handlowych. Komentarz do artykułów 301-458. Tom III, 2 wydanie. Warszawa: C.H. Beck.
• Szumański, A. (2001). Ten obcy, Rzeczpospolita, 803.2001. Ustawa z dnia 30 sierpnia 1996 r. o komercjalizacji i prywatyzacji, Dz.U. z 1996 r. Nr 118, poz. 561 z późn. zm.
• Ustawa z dnia 3 marca 2000 r. o wynagradzaniu osób kierujących niektórymi podmiotami prawnymi, Dz.U. z 2000 r. Nr 26, poz. 306 z późn. zm.
• Ustawa z dnia 15 września 2000 roku Kodeks spółek handlowych, Dz.U. Nr 94 poz. 1037 z późn. zm.
• Wratny, J. (2010). Przedstawiciele pracowników w radach nadzorczych spółek. W: P. Urbanek (red.), Nadzór korporacyjny w warunkach kryzysu gospodarczeg (s. 371–386). Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.

Identifiers

DOI

10.7172/1644-9584.43.10

Biblioteka Nauki

526102