The Impact of Radical Change on Leadership Development in Large Companies

• Authors: Julita Majczyk

Title variants

PL

Wpływ zmiany radykalnej na rozwój przywództwa w dużych przedsiębiorstwach

Abstracts

PL

Cel: zidentyfikowanie i opis zmian w programach rozwoju przywództwa powodowanych rozprzestrzenianiem się wirusa SARS-CoV-2. Metodologia: w badaniu zastosowano dobór celowy rozmówców. Główną częścią badania jakościowego było przeprowadzenie 25 indywidualnych wywiadów pogłębionych. Wyniki: dane wskazują, że rozwój przywództwa nie jest postrzegany jako podstawowy proces biznesowy. W większości przypadków wstrzymano pewne rozwiązania edukacyjne, bez ich eliminacji, lub zarządzono przejście na kulturę cyfrową. Dane pokazują także, że biorąc pod uwagę postępujące zmiany, istnieje potrzeba dalszej refleksji nad tym czy zachowania przywódcze oparte na technologii nie będę stanowić standardu. Ograniczenia/implikacje badawcze: badania jakościowe uniemożliwiają dokonywanie szerokich uogólnień. Choć zebrane dane pozwalają na wskazanie, jak właściciele procesu pielęgnowania liderów postrzegają zmianę wpływającą na rozwój przywództwa, to nie ma możliwości wskazania intensywności czy istotności tych reakcji. Oryginalność/wartość: niniejsze opracowanie wzbogaca badania nad zarządzaniem przywództwem w dużych przedsiębiorstwach. Dostarcza wiedzę na temat postaw i reakcji menedżerów odpowiedzialnych za kształtowanie liderów. Wyniki niniejszego badania poszerzają wiedzę na temat celu rozwoju przywództwa i jego wpływu w określonych warunkach.

EN

Purpose: This study aims to identify and describe changes in leadership development programs caused by the spread of SARS-CoV-2. Design/methodology/approach: Participants were selected purposefully. The core part of the qualitative study involved 25 individual in-depth interviews. Findings: The data indicates that leadership development is not perceived as a core business process. In most cases, certain learning interventions were withheld but not terminated or managers ordered a digital culture transition. Data shows that given the progressing change, there is a need for further reflection on whether technology-mediated leadership behaviour would not be a standard. Research limitations/implications: Qualitative research does not permit broad generalizations. Although the data collected allows indicating how leader-nurturing process owners perceive change that impacts leadership development, there is no possibility to indicate the intensity or importance of the reactions. Originality/value: This study enriches the research on leadership management in big enterprises. It provides meaningful insights by examining the attitude and reactions of managers responsible for nurturing leaders. The findings of this study extend the understanding of the leadership development goal and its impact under specific conditions.

Keywords

EN

leadership development; nurturing leaders; work culture; qualitative research; transformation; pandemic

PL

rozwój przywództwa; kształtowanie liderów; kultura pracy; badania jakościowe; transformacja; pandemia.

• Publisher: Uniwersytet Warszawski. Wydział Nauk Ekonomicznych
• Journal: Problemy Zarządzania
• Year: 2021
• Issue: 2/2021 (92)
• Pages: 9-23

Dates

published

2021

Contributors

author

Julita Majczyk

• Faculty of Management, University of Warsaw, Poland

• https://orcid.org/0000000341664981

References

• Avolio, B. J. (2007). Promoting more integrative strategies for leadership theory-building. American Psychologist, 62(1), 25–33. https://doi.org/10.1037/0003-066X.62.1.25.
• Baltzer, L. (2016). Training and qualification: Online leadership training in crisis. In M. Zeuch (Ed.), Handbook of human resources management (pp. 335–338). Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-44152-7_35.
• Belet, D. (2016). Enhancing leadership skills with action learning: A promising way to improve the effectiveness of leadership development. Development and Learning in Organizations: An International Journal, 30(6), 13–15. https://doi.org/10.1108/DLO-06-2016-0049.
• Berger, P. L., & Luckmann, T. (1966). The social construction of reality: A treatise in the sociology of knowledge. New York: Anchor Books.
• Berkovich, I. (2014). Between person and person: Dialogical pedagogy in authentic leadership development. Academy of Management Learning & Education, 13(2), 245–264. https://doi.org/10.5465/amle.2012.0367.
• Bovey, W. H., & Hede, A. (2001). Resistance to organizational change: The role of cognitive and affective processes. Leadership & Organization Development Journal, 22(8), 372–382. https://doi.org/10.1108/01437730110410099.
• Braun, W. (2000). DaimlerChrysler: Global leadership development using action-oriented and distance learning approaches. In Y. Boshyk (Ed.), Business driven action learning (pp. 3–13). London: Palgrave Macmillan UK. https://doi.org/10.1057/9780230285866_1.
• Cachia, M., & Millward, L. (2011). The telephone medium and semi-structured interviews: A complementary fit. Qualitative Research in Organizations and Management: An International Journal, 6(3), 265–277. https://doi.org/10.1108/17465641111188420.
• Chang, W., Busser, J., & Liu, A. (2020). Authentic leadership and career satisfaction: The meditating role of thriving and conditional effect of psychological contract fulfillment. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 32(6), 2117–2136. https://doi.org/10.1108/IJCHM-06-2019-0551.
• Council of the European Union. (2018). Council Recommendation of 22 May 2018 on key competences for lifelong learning. Pub. L. No. ST/9009/2018/INIT, Official Journal of the European Union 1. Retrieved from https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/PDF/?uri=CELEX:32018H0604(01)&rid=7.
• Delaney, Y., Pattinson, B., McCarthy, J., & Beecham, S. (2017). Transitioning from traditional to problem-based learning in management education: The case of a frontline manager skills development programme. Innovations in Education and Teaching International, 54(3), 214–222. https://doi.org/10.1080/14703297.2015.1077156.
• Dubel, P. (2015). Projekt innowacyjny Wellbox w świetle funkcjonowania polskiego rynku pracy. Studia Europejskie, 3, 223–233.
• European Commission. (2014). Commission Regulation (EU) No 651/2014 of 17 June 2014 declaring certain categories of aid compatible with the internal market in application of Articles 107 and 108 of the Treaty Text with EEA relevance. Official Journal of the European Union.
• Fusco, T., O’Riordan, S., & Palmer, S. (2015). Authentic leaders are... conscious, competent, confident, and congruent: A grounded theory of group coaching and authentic leadership development. International Coaching Psychology Review, 10(2), 131–148.
• Green, A., Preston, J., & Janmaat, J. (2006). Education, equity and social cohesion. A comparative analysis. New York: Palgrave Macmillan.
• Heyneman, S. P. (2000). From the party/state to multiethnic democracy: Education and social cohesion in Europe and Central Asia. Educational Evaluation and Policy Analysis, 22(2), 173–191. https://doi.org/10.3102/01623737022002173.
• Johannsdottir, L., Olafsson, S., & Davidsdottir, B. (2015). Leadership role and employee acceptance of change. Journal of Organizational Change Management, 28(1), 72–96. https://doi.org/10.1108/JOCM-12-2013-0238.
• Kantzara, V. (2011). The relation of education to social cohesion. Social Cohesion and Development, 6(1), 37–50. https://doi.org/10.12681/scad.8973.
• Khan, Z. N. (2016). Role of education in building social cohesion. International Journal of Secondary Education, 4(2), 23–26. https://doi.org/10.11648/j.ijsedu.20160402.12.
• Ladkin, D., Case, P., Gayá Wicks, P., & Kinsella, K. (2009). Developing leaders in cyberspace: The paradoxical possibilities of on-line learning. Leadership, 5(2), 193–212. https://doi.org/10.1177/1742715009102930.
• Laud, R., Arevalo, J., & Johnson, M. (2016). The changing nature of managerial skills, mindsets and roles: Advancing theory and relevancy for contemporary managers. Journal of Management and Organization, 22(4), 435–456. https://doi.org/10.1017/jmo.2015.48.
• Majczyk, J. (2019). O przedsiębiorczości jako kluczowej kompetencji przyszłości. Przegląd Organizacji, 9, 33–39. https://doi.org/10.33141/po.2019.09.05.
• Mero-Jaffe, I. (2011). ‘Is that what I said?’ Interview transcript approval by participants: An aspect of ethics in qualitative research. International Journal of Qualitative Methods, 10(3), 231–247. https://doi.org/10.1177/160940691101000304.
• Morgeson, F. P., & DeRue, D. S. (2006). Event criticality, urgency, and duration: Understanding how events disrupt teams and influence team leader intervention. The Leadership Quarterly, 17(3), 271–287. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2006.02.006.
• Oder, E. (2005). The social cohesion role of educational organizations: Primary and secondary schools. Peabody Journal of Education, 80(4), 78–88.
• Pawłowska, A. (2015). Kompetencja „orientacja na klienta” u osób zakładających działalność gospodarczą oraz jej znaczenie dla procesu inwestowania w rozwój pracowników. Problemy Zarządzania, 1(51), 170–182.
• Sherk, K. E., Nauseda, F., Johnson, S., & Liston, D. (2009). An experience of virtual leadership development for human resource managers. Human Resources for Health, 7, 1–3. https://doi.org/10.1186/1478-4491-7-1.
• nyder, K. (2015). Exploring digital culture in virtual teams: Implications for leading and developing distributed organisations. Journal of Organisational Transformation & Social Change, 12(3), 211–233. https://doi.org/10.1080/14779633.2015.1101247.
• Stachowicz-Stanusch, A., & Aleksander, A. (2018). Kompetencje przyszłości. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, 121, 485–497.
• Yin, R. K. (2011). Qualitative research from start to finish. New York: The Guiford Press.

Identifiers

DOI

10.7172/1644-9584.92.1

Biblioteka Nauki

2055704