Full-text resources of CEJSH and other databases are now available in the new Library of Science.
Visit https://bibliotekanauki.pl

Results found: 10

first rewind previous Page / 1 next fast forward last

Search results

help Sort By:

help Limit search:
first rewind previous Page / 1 next fast forward last
1
Publication available in full text mode
Content available

Zarządzanie świadomością pracowników jako kluczowa kwestia bezpieczeństwa pracy w przedsiębiorstwie hutniczym

100%
Gajdzik B.
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
|
2013
|
issue 2(91)
81-94
PL
Artykuł prezentuje założenia koncepcji budowania świadomości bezpieczeństwa i higieny pracy wśród pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie hutniczym. Układ artykułu jest trzyczęściowy. Pierwsza część prezentuje ogólne zagadnienia dotyczące kwestii tworzenia nowej świadomości bezpiecznej pracy, druga – kontrowersje dotyczące terminologii „zarządzania świadomością” oraz istotę przedmiotowej koncepcji. W trzeciej scharakteryzowano założenia programowe budowania świadomości bezpieczeństwa pracy w ArcelorMittal Poland S.A. oraz przedstawiono wyniki przeprowadzonych w tym przedsiębiorstwie badań, weryfikując przy tym postawioną hipotezę badawczą.
EN
This paper presents the assumptions behind the concept of building an occupational health and safety awareness among workers employed in a metallurgical company. The article is made up of three parts. The first section presents general questions relating to matters of creating a new work safety concept. The second looks at controversies surrounding the phrase awareness management as well as the essence of the concept itself. The third part characterizes program assumptions for building a work safety awareness at ArcelorMittal Poland S.A. and presents the results of research conducted at the company verifying the research hypothesis.
2
Publication available in full text mode
Content available

Różnorodność płciowa w przedsiębiorstwie hutniczym

100%
Gajdzik B.
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
|
2016
|
issue 3-4(110-111) Zarządzanie różnorodnością/Diversity management
109-121
PL
Dążenie do efektywnego zarządzania skutkuje poświęcaniem coraz większej uwagi pracownikom. Badacze podkreślają, że współczesne organizacje tworzą ludzie, których cechuje duża różnorodność (Chatman, 2010, s. 448). Przyjęcie przez przedsiębiorstwa Karty Różnorodności stanowi inspirację i motyw do zarządzania różnorodnością. Jedną z cech różniących zatrudnionych jest płeć. Wykreowany w przeszłości model rynku pracy, oparty na dominacji mężczyzn, zwłaszcza w branżach przemysłu tradycyjnego (hutnictwo, górnictwo), ulegał stopniowemu przeobrażeniu w warunkach gospodarki rynkowej. Organizacje uznane za typowo „męskie” ewoluują w kierunku nadawania większej rangi problematyce zatrudniania kobiet i poszanowania ich praw (Kodeks pracy, 1998). W publikacji przedstawiono ujęcie teoretyczne problematyki różnorodności płci, ze szczególnym uwzględnieniem programów: praca – życie, a także przytoczono praktyczne rozwiązania dla kobiet zatrudnionych w przedsiębiorstwie hutniczym ArcelorMittal Poland.
EN
Acceptance by companies of the Diversity Charter is both an inspiration and motive for diversity management. A basic quality differentiating employees is sex. The labor market model developed in the past and based on male dominance, especially in traditional industries such as metallurgy and mining, is slowly undergoing transformation subject to market economic conditions. Organizations deemed to be typically “male” are evolving towards applying greater importance to questions of employing women and respecting their rights. This paper presents a theoretical look at questions of gender diversity, with special stress on work–life programs. It also investigates practical solutions of women employed by the ArcelorMittal Poland metallurgical company.
3

Budowanie zaangażowania pracowniczego w przedsiębiorstwie – analiza przypadku

100%
Gajdzik B.
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
|
2012
|
issue 2(85)
68-88
EN
This article presents issues concerning the building of employee engagement in the enterprise. The theoretical section is an overview of definitions of the concept of employee engagement. Moreover, it looks at basic factors determining the functioning of the enterprise through employee engagement. This content was harvested from domestic and foreign literature. The practical section of this paper presents the building of employee engagement in a real world enterprise, thus verifying theory in practice. ArcelorMittal Poland S.A. is the case chosen for study. The company operates on the Polish steel and metallurgical products market. Building employee engagement is undertaken by various means. This article presents actions that may serve as determinants in building employee engagement, applying the T. A. Kochan and L. Dyer typology. The referring of theoretical solutions to practice and the comparison of applied solutions to the theoretical determinants of building employee engagement allows conclusions in the area of the agreement of theory and practice. Moreover, this article presents the results of periodic measurements of company employee engagement level. However, it should be stressed that their detailed analysis was not the topic of this publication and may serve as a basis for further analyses.
4
Publication available in full text mode
Content available

Model 70-20-10 uczenia się i rozwoju – argumenty za i przeciw

100%
Gajdzik B.
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
|
2018
|
issue 1(120) "Motywacja na różne sposoby, czyli znane problemy w nowych odsłonach" / "Various Approaches to Motivation or a New Look and Old Problems"
167-181
PL
Sukces każdej firmy zależy nie tylko od zasobów pieniężnych, technologii, wyrobów, informacji, lecz przede wszystkim od zasobu ludzkiego, a właściwie od jego kompetencji. W celu doprowadzenia do pomyślnego wykonywania zadań w ramach przedsiębiorstwa pracodawcy podejmują działania na rzecz doskonalenia zawodowego pracowników. Rozwijanie kompetencji w trakcie kariery zawodowej pracownika odbywa się różnymi sposobami. W ostatnich latach zaobserwowano wzrastającą rangę modelu opracowanego przez Morgana McCalla, Roberta W. Eichingera i Michaela M. Lombarda. Model ogranicza rangę szkoleń formalnych, a wzmacnia wiedzę nabywaną w trakcie pracy i w kontaktach interperso¬nalnych. Ze względu na strukturę poszczególnych metod i narzędzi doskonalenia kadr nosi on nazwę modelu 70 20-10 lub 70:20:10 (zapisy równoważne). W prezentowanej publikacji, która powstała na podstawie literatury przedmiotu, zestawiono cechy modelu 70-20-10 z modelem opartym na ustrukturyzowanych szkoleniach, wysuwając argumenty za i przeciw.
EN
The success of each and every company is dependent on not only its capital resources, technology, products, and information, but primarily on its human resources, or more precisely, on their competencies. In order to lead to a successful execution of tasks within the framework of the company, the employer undertakes actions aimed at the professional improvement of employees. The development of competencies over the course of a worker’s professional career is conducted using various methods. Recent years have seen the growing importance of the model development by Morgan McCall, Robert W. Eichinger, and Michael M. Lombardo. This model reduces the importance of formal training, developing knowledge based on work experience and interpersonal relations in its stead. Due to the structure of the individual methods and tools for improving staff, it is known as the 70–20–10 or 70:20:10 model (equivalent notation). The paper, based on topical literature, assembles the qualities of the 70–20–10 model and compares them with a model based on structured training, putting forward arguments for and against.
5
Publication available in full text mode
Content available

Zarządzanie różnorodnością wieku w miejscu pracy

100%
Gajdzik B.
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
|
2016
|
issue 3-4(110-111) Zarządzanie różnorodnością/Diversity management
122-138
PL
Efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga zwrócenia większej uwagi na różnice w strukturze wiekowej pracowników (różnica między młodą kadrą należącą do pokolenia Y a dojrzałymi pracownikami pokolenia X). Uwzględniając wiek pracowników, firma powinna stawiać na te kompetencje i umiejętności, które urzeczywistniają jej cele. W niniejszej publikacji przedstawiono założenia wprowadzające do koncepcji zarządzania różnorodnością wieku (age diversity). Uwzględniając różnorodność wieku pracowników, zaproponowano zestaw przykładowych działań, które pozwolą zmniejszyć negatywne skutki luki pokoleniowej.
EN
Efficiency in company management requires greater attention to differences in the age structure of employees (the difference between younger staff belonging to Generation Y and mature employees of Generation X). Taking into account employee age, a company should stand on competences and skills that promote its goals. This paper presents certain assumptions introducing the concept of age diversity management and keeping in mind the diversity in employee ages, it proposes a set of sample actions that make it possible to decrease the negative effects of the generation gap.
6
Publication available in full text mode
Content available

Managing the Turnover of Employees over 50 in Manufacturing

100%
Gajdzik B.
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
|
2014
|
issue 2014 5(100) Międzypokoleniowe zarządzanie zasobami ludzkimi
43-56
EN
Recent years have seen the formation of a gap in the personnel structure of companies: the departure of employees aged over fifty. Mature employees are people who have significant work experience (at least twenty years). People over fifty years of age form the staff potential of the company due to their professional experience and skill in sharing knowledge. The attributes of mature workers are utilized in managing rience implement a process in which professional knowledge and experience is transferred to younger employees. This paper presents questions relating to the managing of 50+ employee turnover. The matrix of dependencies between worker output and the ability to replace them has been adjusted to meet the needs of this paper. Theoretical solutions have been enriched with examples of actions applied in companies with respect to the specified group of workers.
PL
W ostatnich latach wystąpiła luka w strukturze personalnej przedsiębiorstw (odejścia pracowników powyżej 50. roku życia). Pracownicy dojrzali to osoby posiadające duży staż pracy (co najmniej 20-letni). Osoby powyżej 50. roku życia stanowią potencjał kadrowy przedsiębiorstwa ze względu na posiadane doświadczenie zawodowe i umiejętność dzielenia się wiedzą. Atrybuty pracowników dojrzałych są wykorzystywane w sterowaniu fluktuacją. W przedsiębiorstwach doceniających wiedzę pracowników z długim stażem pracy realizowany jest proces przekazywania wiedzy i doświadczenia zawodowego młodym pracownikom. W publikacji przedstawiono zagadnienia dotyczące sterowania fluktuacją pracowników 50+. Na potrzeby publikacji zmodyfikowano macierz zależności między wydajnością pracowników a możliwościami ich zastąpienia. Rozważania teoretyczne wzbogacono przykładami działań stosowanych w przedsiębiorstwach w odniesieniu do wymienionej grupy pracowników.
7

Przykłady zastosowania modelu 70-20-10 w doskonaleniu kadr w przedsiębiorstwach

100%
Gajdzik B.
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
|
2018
|
issue 3-4(122-123)
27-41
PL
W ostatnim półwieczu wzrosła rola pracowników w strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Współczesna firma jako organizacja ucząca się kładzie duży nacisk na rozwój pracowników. Doskonalenie kadr to przede wszystkim określanie potrzeb szkoleniowych adekwatnych do wymagań na stanowiskach pracy. W 1980 roku Morgan McCall, Robert W. Eichinger i Michael M. Lombardo wprowadzili model 70-20-10 lub 70:20:10 (zapisy równoważne). Pełna nazwa modelu to: The 70-20-10 Model for Learning and Development. W tym modelu 70% wiedzy zdobywa się podczas wykonywania codziennych obowiązków w trakcie pracy (zawodowe doświadczenie i praktykowanie), 20% wynika z relacji z innymi ludźmi (nieformalne uczenie się podczas rozmów z pracownikami i przełożonymi, tzw. uczenie się przez interakcję), 10% – przez udział w szkoleniach i warsztatach (szkolenia w organizacji lub poza nią). Model 70-20-10 porządkuje stosowane metody i techniki doskonalenia zawodowego. Celem artykułu jest zestawienie używanych w organizacjach metod i technik rozwoju kadr w oparciu o model 70-20-10. Posłużono się przykładami następujących firm: ArcelorMittal Poland, DHL Express (Poland) Sp. z o.o., Microsoft Polska, Mondelēz International, Volkswagen Bank, Citybank, CEMEX, PwC. Metodą badawczą była analiza opublikowanej dokumentacji i udostępnionych wywiadów na temat funkcjonowania modelu 70-20-10 w wymienionych firmach.
EN
The last half–century has seen growth in the role of employees in the strategic development of companies. The modern company is a learning organization. It places great stress on the development of its employees. Staff development is primarily the defining of training needs so they are adequate with respect to the requirements of the job position. In 1980, Morgan McCall, Robert W. Eichinger, and Michael M. Lombardo introduced the 70–20–10 Model (alternately known as the 70:20:10 Model). The full name is the 70–20–10 Model for Learning and Development. According to this model, 70% of knowledge is gained in the process of performing daily tasks at work (professional experience and practice), 20% comes from other people (informal learning during talks with workers and superiors—i.e. learning through interaction), and 10% through participation in training and workshops (training in the organization and outside it). The 70–20–10 Model puts applied professional development methods and techniques in order. The purpose of this article is to compare staff development methods and techniques as applied in organizations on the basis of the 70–20–10 Model. The following companies were used as examples: ArcelorMittal Poland, DHL Express (Poland) Sp. z o.o. [Ltd.], Microsoft Polska, Mondelēz International, Volkswagen Bank, Citybank, CEMEX, and PwC. The research method used was analysis of published documentation and accessed interviews concerning the functioning of the 70–20–10 Model in the specified companies.
8
Publication available in full text mode
Content available

Zarządzanie absencjami w przedsiębiorstwie produkcyjnym

100%
Gajdzik B.
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
|
2014
|
issue 2014 1(96)
57-71
PL
W ostatnich latach obserwowaliśmy dynamiczny rozwój nowych form organizacji pracy i metod zarządzania związanych z poszukiwaniem możliwości tkwiących w kapitale ludzkim. Jednym z nowszych obszarów badań jest zarządzanie absencjami pracowniczymi. Przedsiębiorstwa coraz częściej szacują koszty nieobecności pracowniczej i podejmują działania zapobiegawcze. W publikacji przedstawiono zagadnienia dotyczące ujęcia definicyjnego absencji, wskaźników absencji, kalkulacji kosztów oraz sposobów ograniczenia liczby dni nieobecności pracowników w pracy. Rozważania teoretyczne wzbogacono przykładami rozwiązań stosowanych w przedsiębiorstwach w celu obniżenia poziomów wskaźników absencji pracowniczej.
XX
Recent years have seen the dynamic development of new forms of work organization and management methods linked with the quest for the potential inherent in human capital. A new area of research is employee absence management. Companies are estimating the cost of employee absence with increasing frequency and are reaching for preventive measures. The publication presents questions relating to defining absence, absenteeism indicators, cost calculation, and ways of limiting the number of days of employee absence from work. Theoretical consideration is enriched by examples of solutions applied in companies in order to lower employee absence indicator levels.
9

Integrative approach to marketing of product and technology lifecycles in innovative and sustainable manufacturing enterprise / Spojrzenie integracyjne na zarządzanie cyklami życia produktu i technologii w innowacyjnym i zrównoważonym przedsiębiorstwie produkcyjnym

100%
Gajdzik B.
Management
|
2013
|
vol. 17
|
issue 1
90-105
EN
Management of product lifecycle and technology lifecycle should occur in integrated way. Innovative technology achieved in own B+R point or from the surrounding of the enterprise creates conditions to implement new product solutions. The introduction of a new product and new technology must take place in a synchronised way and should take into account the value for the buyer. Moreover, it should not be forgotten that the relationship between the product, technology and the environment is essential in an attempt to reach a state of a sustainable enterprise.
10

The Transfer of Knowledge in Intra-Organizational Networks: A Case Study Analysis

51%
Sroka W., Cygler J., Gajdzik B.
Organizacija
|
2014
|
vol. 47
|
issue 1
24-34
EN
`Background: In today’s business environment, a company is able to maintain its competitive position if it constantly generates knowledge and disseminates this knowledge within the organization, as well as transforms it into new competences. The ability to transfer knowledge becomes one of the key factors in the improvement of a company’s competitive position. This hypothesis is applicable particularly in the case of cooperation within networks, as they are an excellent opportunity for mutual learning between partners. Objectives: The purpose of the paper is to analyse the process of knowledge transfer in intra-organizational networks. Method: Due to the specificity of the research object, the case study method has been chosen. In order to make an in-depth analysis of the case study, we selected a group of several criteria based on the theory which we believe to be fundamental to the effectiveness of knowledge management in networks, and compared them with the situation in the ArcelorMittal Group. Results: Our research show that ArcelorMittal Group has met almost all the criteria of effective knowledge management in its intra-organizational network. Some exceptions, albeit merely to an extent, are mostly the result of historical circumstances, , i.e. the process of growth through acquisitions, and the acquisition of companies at different stages of organizational development, as well as organizational culture. Conclusion: Based on theoretical assumptions, the study analysed in details the components of knowledge management applied by the corporation in question. Therefore this study might be utilised to formulate a refutable hypothesis and verify them on a larger group of companies from different sectors of the economy. The main limitations of the paper are mostly related to the inherent approach therein
first rewind previous Page / 1 next fast forward last
JavaScript is turned off in your web browser. Turn it on to take full advantage of this site, then refresh the page.