Search results

1

Career Anchors of Representatives of Generation Z: Some Conclusions for Managing the Younger Generation of Employees

100%

Bohdziewicz P.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2016

|

issue 6(113) - "Managing Diversity in the Context of International HRM" [Zarządzanie różnorodnością w kontekście międzynarodowego ZZL]

57-74

EN

Currently, people born in the mid–1990s (first cohort of what is known as Generation Z) are starting to enter the competitive labor market. This poses new challenges for organizations: How to become an attractive employer for the representatives of this generation? How to acquire talented individuals from this group? Which career paths should they be offered? This study attempts to find answers to these questions by examining the career anchors preferred by representatives of the first cohort of Generation Z. Strong preferences among the respondents particularly focus on two career anchors: Lifestyle (approximately 80% of responses) and Security/Stability (40% of responses). At the same time, they choose anchors corresponding to requirements shaped by new career models much less frequently: Technical/Functional Competence, Autonomy/Independence, Entrepreneurial Creativity, and Pure Challenge. Similarly, the General Managerial Competence anchor turned out to be completely marginal. This indicates a strong rejection of vertical career paths by the respondents. The results of the survey show that the representatives of the new generation of employees are focusing their expectations with respect to employing organizations mainly on problems of work–life balance as well as on enabling horizontal career prospects.

PL

Obecnie na konkurencyjny rynek pracy zaczynają wchodzić młodzi ludzie urodzeni w połowie lat 90. minionego wieku (pierwsza kohorta tzw. generacji Z). Zjawisko to stawia przed organizacjami nowe wyzwanie: jak stać się atrakcyjnym pracodawcą dla przedstawicieli tej generacji? jak pozyskać znajdujące się wśród nich utalentowane jednostki? jakie ścieżki kariery im oferować? W niniejszym artykule podjęto próbę znalezienia odpowiedzi na powyższe pytania, badając tzw. kotwice kariery zawodowej, preferowane przez przedstawicieli pierwszej kohorty pokolenia Z. Silnie wyrażane przez nich preferencje skoncentrowały się zwłaszcza na dwu kotwicach kariery: stylu życia (ok. 80% wskazań) oraz bezpieczeństwie i stabilizacji (około 40% wskazań). Znacznie rzadziej natomiast preferencje badanych osób dotyczyły kotwic zbieżnych z wymogami kształtowanymi przez nowe modele karier zawodowych: profesjonalizmu, autonomii, kreatywnej przedsiębiorczości oraz wyzwań. Całkowicie marginalną okazała się kotwica zarządzanie i przywództwo, co wskazuje na wyraźne odrzucanie przez respondentów pionowych ścieżek kariery zawodowej. Wyniki badania pokazują, że reprezentanci nowej generacji pracowników koncentrują swoje oczekiwania wobec zatrudniających ich organizacji przede wszystkim na problemach równowagi praca – życie, a także na tworzeniu perspektyw dla realizowania poziomych ścieżek kariery.

2

Próba zinwentaryzowania i analizy zasadniczych nurtów socjologii pracy, przemysłu i organizacji w badaniach polskich do 1989 roku

100%

Bohdziewicz P.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2014

|

issue 2014 3-4(98-99) Przeszłość, teraźniejszość, przyszłość ZZL w Polsce (The past, present, and future of HRM in Poland)

103-118

PL

W artykule przedstawiono pokrótce obszar zainteresowań teoretycznych i badawczych polskiej socjologii pracy, przemysłu i organizacji do czasu społeczno-gospodarczego przełomu transformacyjnego, który zapoczątkował (zdynamizował) w naszym kraju rozwój nauki o zarządzaniu zasobami ludzkimi. Wiele pojęć i koncepcji wypracowanych na gruncie wymienionych dyscyplin socjologicznych funkcjonuje także w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi. Zasadnicze różnice polegają na odmiennościach interpretacyjnych. Konotacje socjologiczne tych pojęć eksponują ich funkcje społeczne i niekiedy efektywnościowo-prakseologiczne. Natomiast w ramach nauki o zarządzaniu zasobami ludzkimi te same pojęcia i zjawiska stanowią elementy systemu działań, które powinny wspierać strategię biznesową organizacji i przyczyniać się do tworzenia wartości ekonomicznych.

EN

The article briefly presents the theoretical and empirical areas of interest of Polish sociology of work, industry, and organization up to the social and economic transformations of 1989 that started (or gave momentum to) the development of human resource management in Poland. Many ideas and concepts currently used in human resource management originated in the mentioned sociological disciplines. Differences lie in the manner of interpretation. The sociological connotations of these concepts stress their social functions, and sometimes their efficiency–praxeological ones as well. On the other hand, human resource management uses them as parts of a system of actions aimed at supporting the business strategy of an organization and creating the economic value.

3

Wdrażanie zmian w administracji samorządowej: deficyty uczestnictwa pracowniczego

63%

Bohdziewicz P., Urbaniak B.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2013

|

issue 2(91)

51-66

PL

Urzędy administracji publicznej znajdują się obecnie w fazie przeobrażeń, zorientowanych głównie na poprawę efektywności i jakości realizowania ich społecznej misji. Proces wdrażania zmian w urzędach administracji publicznej napotyka na wiele specyficznych dla tego sektora barier, w większości o charakterze społecznym i kulturowym. W znacznym stopniu sytuują się one na poziomie cech mentalno – kompetencyjnych zasobów ludzkich tych instytucji. W artykule przedstawiono wyniki badania przeprowadzonego w jednym z urzędów administracji samorządowej, którego zarząd przystąpił do wdrożenia nowego rozwiązania wewnątrzorganizacyjnego. W konkluzji artykułu stwierdzono, że istotną dysfunkcją procesu implementacyjnego było niemal całkowite pominięcie pracowników jednostki jako interesariusza zmiany. Celem artykułu jest przedstawienie społecznych wyznaczników i barier zamian organizacyjnych wdrażanych w administracji publicznej na podstawie doniesień literaturowych oraz badania przeprowadzonego w urzędzie samorządu terytorialnego jednego z polskich miast. Niedocenianie partycypacji pracowniczej w procesie zmian w administracji publicznej może opóźnić przejście od silnie zbiurokratyzowanego modelu zarzadzania w kierunku nowoczesnych modeli, takich jak New Public Management.

EN

The objective of this article is to present the social determinants and barriers to organizational change when implemented in public administration. It is based on information provided by literature and research conducted in the offices of the local government of Polish cities. Failure to appreciate employee participation in the change process in public administration may result in delays in the passage from a strongly bureaucratic management model to more modern solutions, such as New Public Management. Public administration offices are currently going through a process of change that is mainly aimed at improving the effectiveness and quality of the performance of their public mission. This process of implementing change is encountering a multitude of barriers that are specific to the public administration sector. Most of them have social and cultural dimensions. They often involve the mental and competency characteristics of the human resources of these institutions. This article presents the results of a survey conducted in a local government office whose management has started the implementation of a new organizational solution. It concludes by stating that a major dysfunction of the implementation process was brought about by the fact that the staff was almost completely left out as a stakeholder in these changes.

Refine search results

3 Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

1 2016

1 2014

1 2013

3 Bohdziewicz P.

1 Urbaniak B.

Career Anchors of Representatives of Generation Z: Some Conclusions for Managing the Younger Generation of Employees

Próba zinwentaryzowania i analizy zasadniczych nurtów socjologii pracy, przemysłu i organizacji w badaniach polskich do 1989 roku

Wdrażanie zmian w administracji samorządowej: deficyty uczestnictwa pracowniczego