Search results

1

Rola kluczowych kompetencji organizacji w realizacji strategii biznesu

100%

Siwak K.

e-mentor

|

2015

|

issue 5 (62)

34-39

EN

In the age of globalization, it appears that a good strategy should include the perspective of the future situation of the industry and orientation on the existing capacity in the form of tangible and intangible assets. Modern concepts of strategic planning place an increasing value on the intangible resources, it concerns particularly people and their knowledge, intellectual values incorporated in the patents, documentation, databases. It exposes the role of intellectual capital as a key success factor. The core competencies of the organization that can be configured to create a real economic value play an important role in this process. Their biggest advantage is the fact that they are rare, unique and irreplaceable by other resources, hence they are difficult to copy by the competitors. The aim of this article is to present the characteristic of the core competencies of the organization and their assignment to the various functions of the strategies that can be identified in the process of its creation. The results of the literature research are a list of the key features of functional strategies and a presentation of the impact of competence on individual tasks strategy.

2

Assessing the relationship between business strategy and knowledge acquisition in Polish Manufacturing Enterprises

80%

Patalas-Maliszewska J.

Managerial Economics

|

2015

|

vol. 16

|

issue 2

137-148

EN

This study analyzes the interplay between the characteristics of business strategy implementations and their interaction with different types of knowledge in the manufacturing enterprise. It is based on a survey and data obtained from 119 Polish manufacturing enterprises. This study is innovative in applying the Group Method of Data Handling to the business context. This article develops a framework of achieving the strategy’s goals in terms of the types of knowledge acquisition in a manufacturing company, and further discusses the research results.

3

Some methodological issues of Technology roadmapping experienced during consultancy

80%

Pataki B., Szalkai Z., Biro-Szigeti S.

Perspectives of Innovations, Economics and Business

|

2011

|

vol. 9

|

issue 3

12-16

EN

The authors share some of their methodological recommendations based on their TRM-consultancy experience. They recommend: (1) using an ‘environment’ dimension of analysis (i.e. layer of the roadmap) instead of just ‘market’, (2) avoiding the usage of the popular oversimplified version of SWOT analysis instead of the full version, (3) using weighting scales based on the ‘magical number seven plus-minus two’ rule by Miller for quantifying the relations between the units of the TRM-analysis.

4

Product Portfolio Management: An Important Business Strategy

80%

Doorasamy M.

Foundations of Management

|

2015

|

vol. 7

|

issue 1

29-36

EN

The aim of this article is to provide reader with a comprehensive insight on the theories, empirical findings and models of Product Portfolio Management (PPM) during new product development. This article will allow for an in-depth theoretical approach on PPM and demonstrate to managers the importance of adopting PPM as business strategy during decision making. The objective of this paper is to present a literature review of models, theories, approaches and findings on the relationship between Product Portfolio Management and new product development. Relevant statistical trends, historical developments, published opinion of major writers in this field will be presented to provide concrete evidence of the problem being discussed.

5

Innovation in the Canadian textile industry

70%

Kollarova S., Persaud A.

Perspectives of Innovations, Economics and Business

|

2013

|

vol. 13

|

issue 2

32-48

EN

This paper provides a descriptive analysis of the innovation and business strategies of Canadian textile firms. The results show that the textile industry is in a state of decline due mainly to competitive pressures resulting from economic and regulatory changes. The results also show that while the industry recognizes the need for innovation, the current strategies and practices do not seem to be aligned to their strategic goals of fostering innovation.

6

Wpływ rodzinności na kształtowanie się strategii przedsiębiorstw rodzinnych

61%

Marjański A., Sułkowski Ł.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2018

|

issue 538

216-224

PL

W artykule podjęto problematykę wpływu rodzinności na tworzenie i implementację strategii przedsiębiorstwa rodzinnego. Przedsiębiorstwa rodzinne stanowią unikalny typ podmiotów gospodarczych wynikający z współistnienia i oddziaływania na siebie dwóch systemów: rodziny i przedsiębiorstwa. Rodzinność stanowi kluczowy czynnik wpływający na funkcjonowanie, rozwój i kreowanie strategii firm rodzinnych. Konstelacja rodzinno-biznesowa oraz perspektywa działania poprzez pokolenia sprawia, że strategie firm rodzinnych są odmienne od zachowań przedsiębiorstw anonimowych, i implikuje wiele wyzwań w wielu obszarach. W wymiarze strategicznym osiągnięcie konkurencyjności biznesu rodzinnego bez zrozumienia czynników wpływających na jego proces rozwoju i osiągane wyniki wydaje się trudny. Strategia biznesu rodzinnego stanowi trudne wyzwanie połączenia analizy otoczenia oraz koncepcji działania podmiotu wskazującej na jego tożsamość i wartości. A najbardziej wyrazistym przykładem jest sukcesja międzygeneracyjna.

EN

The article discusses the issue of the influence of family spirit on the creation and implementation of the family business strategy. Family businesses are a unique type of business entities resulting from the coexistence and interaction of two systems: the family system and the business one, which makes them a unique area of research and interest in theoretical and empirical studies. Family spirit is a key factor affecting the functioning, development and creation of family business strategies. The family-business constellation and the perspective of action through generations make the strategies of family businesses different from the behavior of anonymous enterprises and imply a number of challenges in many areas that do not occur in the case of other entities. The strategy of the family business is a difficult challenge combining the analysis of the environment and building the concept of the entity’s operation indicating its identity and value. At the same time the most expressive example of the family business is intergenerational succession.

7

Architektura korporacyjna w Polsce – stan obecny i główne kierunki jej ewolucji

61%

Sobczak A.

Problemy Zarządzania

|

2017

|

issue 4/2017 (71)

54-70

PL

Celem artykułu jest przedstawienie obecnego stanu wdrażania architektury korporacyjnej w polskich organizacjach oraz nakreślenie możliwych scenariuszy dalszej ewolucji tej koncepcji. Artykuł bazuje na analizie wyników badań prowadzonych przez autora w latach 2010–2016 wśród firm i jednostek administracji publicznej. Na ich podstawie można stwierdzić, że podejście architektoniczne po latach dynamicznego wzrostu popularności (co było powiązane ze znacznym wzrostem świadomości odnośnie do tej koncepcji) znalazło się w stanie stagnacji. Wiele organizacji zaczęło zauważać, że klasyczne mechanizmy zarządzania architekturą korporacyjną stają się niewystarczające w świecie coraz szybszych zmian biznesowych. Dlatego wydaje się, że niezbędne jest zdefiniowane nowych podejść do implementacji i stosowania tej koncepcji, bardziej dostosowanych do współczesnych wyzwań.

EN

The article aims to present the current implementation of corporate architecture in Polish organizations and to outline possible scenarios for further evolution of this concept. It is based on the analysis of results of the research conducted by its author among companies and public administration units in 2010–2016. The findings provide grounds for concluding that the architectural approach has stagnated after years of dynamic growth in its popularity (ensuing from a considerable increase in awareness of this idea). Many organizations have spotted that the classical mechanisms of corporate architecture management are becoming insufficient in the world of ever faster business changes. It seems therefore necessary to define new approaches to its implementation and application that are better adapted to contemporary challenges.

8

AWARENESS OF IT GOVERNANCE AND ITSM IN SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES IN WESTERN AND CENTRAL EUROPE

61%

Put D.

Information Systems in Management

|

2012

|

vol. 1

|

issue 2

136-147

EN

IT governance principles and ITSM methodologies are more and more often used by contemporary organisations. Big companies are usually aware of their advantages. But the question arises, if small and medium enterprises are also familiar with these philosophies and methods, since there is a considerable number of barriers hindering their implementation, e.g.: complexity of methodologies, overwork, lack of awareness, lack of knowledge of actual IT trends, lack of trainings offered to SMEs and natural reluctance to changes. In this paper the level of IT governance and ITSM awareness in SMEs operating on six regions in Western and Central Europe on the basis of a survey conducted within them is analysed. Four criteria have been taken under consideration: IT strategy, awareness of contemporary IT trends, implemented or planned projects and methods of investment in IT.

9

Koopetycja jako strategia glokalizacji przedsiębiorstw w Polsce

51%

Pestkowski A.

Catallaxy

|

2019

|

vol. Volume 4

|

issue Issue 1 June 2019

29-44

PL

Motywacja: Motywacją do podjęcia tematu było spostrzeżenie występowania pośród polskich przedsiębiorstw licznych kooperacji z zagranicznymi rywalami, przy równoczesnym zachowaniu postaw konkurencyjnych względem siebie. Tym samym, przedsiębiorstwa krajowe decydują się na stworzenie powiązań koopetycji ze swoimi konkurentami zagranicznymi, których celem jest wejście na rynki obecnie zajmowane przez krajowych producentów. Szczególną uwagę poświęcono internacjonalizacji realizowanej przy użyciu strategii glokalizacji, której przyczyną są wspomniane porozumienia koopetycyjne. Cel: Celem artykułu jest identyfikacja zjawisk koopetycji jako dominującego narzędzia w implementacji strategii glokalizacji w internacjonalizacji przedsiębiorstw w Polsce. Ponadto, celem szczegółowym jest dokonanie analizy porównawczej różnych strategii internacjonalizacji, ze szczególnym uwzględnieniem glokalizacji, w celu określenia możliwych skutków dla uczestników rynków, na których wdrożono te strategie. Materiały i metody: Metody rozwiązania problemu podzielono na dwie części: przeglądową oraz jakościową. W pierwszej części dokonano przeglądu dotychczasowego dorobku naukowego w zakresie głównych problemów poruszanych w toku pracy. Głównymi z zastosowanych metod są krytyka piśmiennictwa oraz klaryfikacją pojęć przy użyciu licznych metaanaliz do opisywanego tematu. W części jakościowej przedstawiono przeprowadzone badanie własne dziesięciu branż pod kątem występowania jednej z trzech strategii internacjonalizacji oraz możliwej współpracy konkurentów między sobą. Źródłem materiałów są obserwacje własne autora, metaanalizy pochodzące z anglojęzycznych czasopism naukowych, doniesienia prasowe, a także oficjalne komunikaty spółek. Wyniki: W konkluzji stwierdzono przede wszystkim, że koopetycja może być dominującym narzędziem dla przedsiębiorstw zagranicznych, w celu realizacji strategii glokalizacji w różnych branżach w Polsce. Ponadto, można zaobserwować istotne różnice między efektem końcowym implementacji poszczególnych strategii internacjonalizacji przedsiębiorstw.

EN

Motivation: The motivation to address the topic was the observation of numerous cooperation of polish enterprises with foreign competitors with simultaneous existence of competition process between them. Thus, domestic enterprises decide to establish coopetition links with their foreign competitors, the aim of which is to enter the markets currently occupied by domestic producers. Particular attention was paid to the phenomena of internationalization strategies with the focus on glocalisation strategy which is caused by the abovementioned coopetition agreements. Aim: The aim of the article is to identify coopetition phenomena as the dominant tool in the implementation of the glocalization strategy in the internationalization of enterprises in Poland. In addition, a specific aim is a comparative analysis of various internationalization strategies, with particular emphasis on glocalisation, to identify possible impacts on market participants in which these strategies have been implemented. Materials and methods: Research methods are divided into two parts: systematic review and study. The first part reviews numerous of meta-analysis in the fields of main problems discussed in the course of the paper. The study part presents own qualitative research that contains the data of ten industries for the occurrence of one of three internationalization strategies and possible cooperation between competitors. The source of the materials are the author’s own observations, meta-analysis from worldwide scientific journals, press reports as well as official company announcements. Results: In the conclusion it was primarily stated that coopetition can be the dominant strategy for foreign enterprises in order to implement the strategy of glocalisation in various industries in Poland. Furthermore, significant differences might be observed between the effects of implementing particular internationalization strategies on the example of the analysed enterprises.

10

Дефініція поняття «конкурентна стратегія» та її місце в управлінській ієрархії стратегій

51%

Bozhiday I.

Path of Science

|

2016

|

vol. 2

|

issue 1(6)

2.1-2.8

UK

Визначення ефективної конкурентної стратегії підприємства, встановлення цілей та їх досягнення при нестабільних умовах функціонування, з мінімізацією втрат є запорукою майбутнього успіху компанії в цілому. В даному світлі питання місця конкурентної стратегії в управлінській ієрархії є актуальним. У статті проведений ана-ліз визначення сутності понять «бізнес-стратегія», «ділова стратегія», «конкурентна стратегія», «стратегія конкуренції», їх відмінностей, сформовані власні трактування даних визначень. Наведена ієрархічна структура стратегій підприємства.

EN

Determination of an effective competitive strategy of the company, setting goals and achieving them in conditions of unstable operation, minimizing losses are the key to the future success of the company as a whole. In this light the issue of the place of competitive strategy in management hierarchy is relevant. The article analyses the definition of the nature of concepts “business strategy”, “competitive strategy”, “competition strategy” their differences, gives its own interpretation of these definitions. The hierarchical structure of an enterprise is presented.

11

Wpływ rewolucji technologicznej na ewolucję strategicznych paradygmatów zarządzania przedsiębiorstwem

51%

Chrzanowski A. A., Głażewska I.

Kwartalnik Naukowy Uczelni Vistula

|

2016

|

issue 2(48)

5-34

PL

Artykuł dotyczy oceny wpływu rewolucji technologicznej na ewolucję strategicznych paradygmatów zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach polskich. W tym celu w latach 1999-2013 przeprowadzono badania przedsiębiorstw, w trzech okresach: w latach 1999-2002, następnie w latach 2003-2005 (w okresie, w którym mieliśmy do czynienia z pierwszą poważną zmianą paradygmatu zarządzania przedsiębiorstwem) i w latach 2011-2013 (w okresie, w którym jesteśmy świadkami kolejnej ważnej zmiany paradygmatu zarządzania przedsiębiorstwem). Wykazały one, jakie istotne zmiany zaszły w zarządzaniu przedsiębiorstwami w tym okresie. Wykorzystany do tego celu model samooceny, będący zmodyfi kowaną formą modelu 7-S, umożliwił uchwycenie najistotniejszych zmian, które dokonały się w przebadanych przedsiębiorstwach w tym okresie.

EN

The article concerns assessment of the impact of the technological revolution on the evolution of strategic paradigms of enterprise management in the Polish conditions. For this purpose, in 1999-2013, there were carried out surveys of enterprises, in the three periods: in 1999-2002, then in 2003-2005 (in the period we had to deal with the fi rst serious change of the paradigm of enterprise management), and in 2011-2013 (in the period we have been witnessing a further crucial alteration of the enterprise management paradigm). They indicated how important changes have occurred in enterprise management over that period. The used for that purpose model of selfassessment, being a modifi ed form of the 7S framework, enabled catching the most important changes that had occurred at enterprises over that period.

12

Relacje strategii informacyjnej i strategii biznesu w przedsiębiorstwie

51%

Chrzanowski A. R., Głażewska I.

Kwartalnik Naukowy Uczelni Vistula

|

2015

|

issue 2(44)

42-63

PL

Dynamiczne otoczenie oraz bardzo szybki rozwój technologii informacyjnych mają ogromny wpływ na zmiany modeli biznesowych. Zmienia się sposób zarządzania informacją; korzyści nie płyną już głównie ze standardowych, wbudowanych w oprogramowanie najlepszych praktyk, lecz z umiejętnego wykorzystania oprogramowania i infrastruktury IT do wspierania głównych procesów biznesowych w przedsiębiorstwie. Wsparcie procesów nie jest moż-liwe bez określenia i wypracowania właściwych relacji pomiędzy strategią informacyjną a strategią biznesu. Celem rozważań jest przedstawienie specyfiki relacji strategii biznesu i strategii informacyjnej w przedsiębiorstwach oraz szukanie odpowiedzi na pytanie dotyczące roli technologii informacyjno-komunikacyjnych (ICT) w budowaniu wartości firmy. W artykule przedstawiono różne podejścia do tworzenia modelu biznesu, które umożliwiają skuteczne wprowadzanie zmian w organizacji. Scharakteryzowano trzy modele budowania strategii informacyjnej: model strategii informacyjne według Earla, model strategii informacyjnej wg Beyon-Daviesa, model strategii informacyjnej według Mockera i Teubnera. W ostatniej części artykułu przedstawiono model strategii informacyjnej współpracującej ze strategią biznesu, umożliwiający zastosowanie nowego podejścia, które mówi iż źródłem budowania wartości firmy nie są same technologie informacyjno-komunikacyjne, ale ich umiejętne zastosowanie w zależności od rodzaju prowadzonej działalności.

EN

The dynamic environment and a very fast development of information technologies have a great impact on changes of the business models. The manner of information management is changing; benefits are not any longer stemming mainly from the standard, built-in in the software best practices but from a skilful use of the software and IT infrastructure for supporting the main business processes at the enterprise. That support of the processes is not possible without the definition and development of proper relationships between the information strategy and the business strategy. An aim of the article is to present the specificity of relationships between the business strategy and the information strategy at enterprises as well as to seek for an answer to the question about the role of information and communications technologies (ICT) in building company’s goodwill. In their article, the authors presented various approaches to creating the business model, which enable an effective introduction of changes within the organisation. They characterised three models of building the information strategy: the model of information strategy by Earl, the model of information strategy by Beyon-Davies, the model of information strategy by Mocker and Teubner. In the last part of the article, the authors presented the model of information strategy cooperating with the business strategy, enabling application of a new approach which says that the source of building company’s goodwill are not the information and communication technologies alone but their skilful application depending on the type of activities carried out.

13

Corporate social responsibility as a way to sustainable employment

51%

Muszyńska K.

Econometrics. Ekonometria. Advances in Applied Data Analytics

|

2020

|

issue vol. 24, nr 3

59-69

EN

The purpose of this article is to identify the relationship between the declared activities in line with corporate social responsibility and the implementation of diversity management concepts. The paper presents the essence of corporate social responsibility as an element of company strategy, and the importance of the concept of managing diversity of employees in building an organizational culture based on mutual respect and a sense of security of employees, and thus increasing the efficiency and innovation of the company, by recognizing the individual characteristics of the people employed. An in- -depth interview method was used, conducted on the basis of a non-standardized interview questionnaire with HR directors of domestic companies. The obtained empirical material was presented as a case study.

PL

Celem niniejszego artykułu jest identyfikacja związku między deklarowanymi działaniami zgodnymi ze społeczną odpowiedzialnością biznesu a wdrażaniem koncepcji zarządzania różnorodnością. W opracowaniu przedstawiono istotę społecznej odpowiedzialności jako elementu strategii przedsiębiorstwa oraz znaczenie koncepcji zarządzania różnorodnością pracowników w budowaniu kultury organizacyjnej opartej na wzajemnym szacunku i poczuciu bezpieczeństwa pracowników, a tym samym zwiększaniu efektywności i innowacyjności przedsiębiorstwa poprzez dostrzeganie indywidualnych cech zatrudnionych osób. Wykorzystana została metoda badawcza wywiadu pogłębionego przeprowadzonego na podstawie niestandaryzowanego kwestionariusza wywiadu wśród dyrektorów personalnych krajowych przedsiębiorstw. Uzyskany materiał empiryczny przedstawiono w postaci studium przypadku.

14

Rola komunikacji wewnętrznej w zarzadzaniu przedsiębiorstwem

51%

Bielicka B.

Roczniki Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Toruniu

|

2014

|

issue 13

11-26

EN

Importance of communication in company management constantly increas-es. Internal communication in organization has a special meaning. The effective-ness of internal communication depends on factors such as: • the interpersonal communication between participants, especially on the line: superior - subordinate • psychological factors of participants • situational factors: organizational structure, organizational culture. The author of the lecture analyses the issue of internal communication in terms of participants' attitudes and behaviors of communication: manager - a subordinate employee. Presents the roles that should perform as a manag-er/leader and effects on the communication situation, when the role is not car-ried out, attitudes and involvement of employees and the effects for the organiza-tion raising from the adoption of an attitude. For internal communication man-agers and supervisors are responsible. Depending on the type of organizational structure and strategic portfolio there are the possibility to choose an appropriate communication strategy. The communication strategy should be integrated with corporate strategy, which is responsible for coordination and decision making in all areas of activity of the enterprise communication /marketing and public rela-tions/whereas the objective of the reputation of the company. The foundation for effective corporate communication strategy in the area of internal communi-cation with the role compatible with the structure and the identity of the organiza-tion. There are four levels to perform this role: 1. to create consistency in the organization; 2. to establish coordination; 3. to agree responsibility; 4. to chapter roles and responsibilities. Search for a strategy to add more value to the company through consisten-cy, coordination and increase of responsibility seems to be the most appropriate way of action in the area of internal communication.

15

China’s Belt and Road Initiative and business strategies in the Baltic Sea Region

51%

Larçon J.-P.

Kwartalnik Naukowy Uczelni Vistula

|

2018

|

issue 4(58)

96-109

EN

The purpose of this article is to analyse the influence of China’s Belt and Road Initiative (BRI) on the strategies of firms operating in the Baltic Sea Region (BSR). Based on the case study research method, it looks at the behaviour of companies impacted by the BRI projects linking the BSR to China in the context of China’s BRI and China “Go Global” policy. It focuses on five specific dimensions: the importance of China’s 16+1 framework for the Baltic Sea Region, the rapid growth of the Eurasian land bridge, the role of Belarus as a China-Europe hub along the Silk Road Economic Belt, the influence of the Maritime Silk Road on Baltic seaports, and the consequences of China-Russia cooperation to the development of the Northern Sea Route. It concludes that China’s BRI is an opportunity for exports, innovation, and investment for companies of the Baltic Sea Region thanks to new transport infrastructure and services, and new opportunities of cooperation with Asia- Pacific countries.

PL

Celem artykułu jest analiza wpływu chińskiej inicjatywy Pasa i Szlaku (Belt and Road Initiative) na strategie firm działających w Regionie Morza Bałtyckiego (BSR). W artykule dokonano analizy zachowań firm, na które wpływ mają projekty Pasa i Szlaku łączące BSR z Chinami w kontekście chińskiego Pasa i Szlaku i chińskiej polityki „Go Global”. Skoncentrowano się na pięciu konkretnych wymiarach: znaczeniu chińskiej koncepcji 16+1 dla regionu Morza Bałtyckiego, gwałtownym wzroście eurazjatyckiego mostu lądowego, roli Białorusi jako węzła chińsko-europejskiego wzdłuż pasma gospodarczego Jedwabnego Szlaku, wpływie morskiego Jedwabnego Szlaku na bałtyckie porty morskie oraz konsekwencjach współpracy Chiny-Rosja w zakresie rozwoju Północnej Drogi Morskiej. Autor kończy konkluzją, że chińska inicjatywa Pasa i Szlaku to szansa dla eksportu, innowacji i inwestycji dla przedsiębiorstw z regionu Morza Bałtyckiego dzięki nowej infrastrukturze transportowej i usługom oraz nowym możliwościom współpracy z krajami Azji i Pacyfiku.

16

e-Intelligence Tools in the Customer Consumption Analysis

51%

Sanchez Cotobal J.

|

2014

|

vol. 6(42)

|

issue 1

117-129

EN

It´s been analyzed in these pages a business strategy designed to reduce costs and increase consumption through customer loyalty. The new economy demands new strategies and new business models. Both approaches must be aimed at exploiting the new media where business is taking place: the Internet. Companies that simply add technology to old processes or ways to carry out business, will not survive. The transformation process demands that upper management provide Leadership, and as a consecuence its Operating Model becomes a true reflection of such leadership by fostering new employee roles, new financing models as well as education models. Employees will benefit from new means of communication and availability of resources that will empower them to carry out these changes. The success of the eBusiness transformation process lies on the ability to measure its progress and impact both periodically and precisely. Once the segmentation of our actual and potential clients is defined It must be designed through which channels we will get to them; that is, knowing the customer development plan through the management of campaigns. I´ve just recommend creating a hierarchical structure of type campaign management system campaign, program and cell or cell. The campaign is in the top level and uses a lot of programs designed to reach a set of marketing´s goals. A good example might be: “2013 customer loyalty campaign”. At that moment the company establishes the elements of measurement and allocates budget to retain profitable customers during the year 2013. The campaigns management is the heart of the implementation of CRM strategy command center. A program is a specific marketing tactic within a campaign. An example might be: “program coupons which reward customer loyalty”. The programme defines most of the content on the tactics of marketing to use, including bid, the message, the means to be used, the segments to attack, etc. Cell or test cell have more refined level. Its purpose is to test the effectiveness of the program or a component of the program. Cells must have an associated response code that allows the measurement of the result, its quick identification and the degree of success achieved.

PL

Niniejszy artykuł przedstawia analizę strategii biznesowej mającej na celu redukcję kosztów oraz wzrost poziomu sprzedaży przy pomocy klienckich programów lojalnościowych. Nowe trendy w gospodarce wymuszają stosowanie nowych strategii i modeli biznesowych. Strategie te i modele muszą opierać się na wykorzystaniu najnowszego środowiska aktywności biznesowej jakim jest Internet. Firmy, które próbują dostosowywać nowoczesne technologie do swoich tradycyjnych modeli prowadzenia biznesu nie mają szans przetrwania w nowych warunkach. Proces transformacji firm wymaga, aby najwyżsi przedstawiciele zarządu stali się autentycznymi przywódcami swych przedsiębiorstw. Dopiero wtedy model działalności biznesowej firmy będzie realnym odzwierciedleniem ich roli przywódczej, która pociągnie za sobą zmiany na poziomie pracowników firmy i podejmowanych przez nich ról w przedsiębiorstwie, w modelach finansowania działalności oraz w strategiach kształcenia pracowników. Pracownicy skorzystają z nowych form komunikacji i dostępności zasobów, które pozwolą im czynnie włączyć się w proces zmian. Udana transformacja ku eBiznesowi zależy od tego, czy zarząd firmy posiadł umiejętność precyzyjnego i systematycznego określania jej postępu i rezultatów. Kiedy dokonamy segmentacji naszych obecnych i potencjalnych klientów, musimy określić, jakimi kanałami zamierzamy do nich dotrzeć. Aby powstał plan rozwoju zasobów wiedzy o relacjach z klientami, konieczne jest zastosowanie narzędzia kampanii informacyjnej. Artykuł zawiera zalecenia co do stworzenia hierarchicznej typologii takich działań. Najwyżej w hierarchii autor umieszcza samo narzędzie kampanii. Kolejnym elementem jest system zarządzania kampaniami, a potem kolejno następują narzędzia o nazwie program i komórka oraz komórka. Kampania stanowi najwyższy stopień organizacji działań i wykorzystuje ona wiele programów opracowanych w celu osiągnięcia zakładanych celów marketingowych. Dobrym przykładem kampanii może być: „Kampania informacyjna na temat lojalności klienckiej w roku 2013”. W ramach tej kampanii firma określa zmienne, jakimi chce mierzyć lojalność kliencką oraz wyznacza budżet niezbędny do zatrzymania klientów, którzy okazali się najbardziej rentowni w roku 2013. Zarządzanie kampaniami informacyjnym jest kluczowym aspektem implementacji strategii CRM. Program to konkretna strategia marketingowa użyta w ramach konkretnej kampanii. Przykładem programu może być: „Program wydawania kuponów nagradzających lojalność klientów”. Program definiuje większość informacji dotyczących planowanych taktyk, w tym ofertę, przekaz, środki realizacji, segmenty adresatów, itp. Komórka lub komórka testowa to elementy bardziej wyrafinowane strukturalnie. Celem komórki jest badanie efektywności programu albo części programu. Komórki muszą posiadać przypisany im kod reakcji, który umożliwia pomiar wyników działań i określenie ich skuteczności.

17

Reflections of both the strategic thinking and managing of classics

51%

Mihalčová B., Pružinský M.

Studia Ekonomiczne. Gospodarka, Społeczeństwo, Środowisko

|

2018

|

issue 1/2018 (2)

126-136

PL

Dynamika środowiska zewnętrznego wymaga od kierownictwa firmy przewidywania przyszłych zmian, ciągłej analizy i monitorowania ich otoczenia, poszukiwania nowych możliwości i obiektywnej oceny potencjału firmy z wystarczającym wyprzedzeniem, aby przygotować odpowiednią strategię dla przyszłego rozwoju i dobrobytu. Wraz z rosnącą presją na poprawę zarządzania strategicznego w organizacjach, firmy zatrudniają wybitnych menedżerów – strategów, których głównym zadaniem jest zapewnienie długofalowego sukcesu organizacji w trudnym, zmiennym i ciężkim otoczeniu (przyszłym lub nie). Kilka zmiennych odgrywa znaczącą rolę i trudno je przewidzieć. Artykuł omawia pojęcia zarządzania strategicznego z naciskiem na stworzenie odpowiedniej strategii biznesowej. Jego zaletą jest porównanie pomysłów strategów wojskowych i porównanie z dzisiejszym zarządzaniem strategicznym.

EN

Dynamics of the external environment requires the company's management to anticipate future developments, continuously analyse and monitor their environment, search for new opportunities, and objectively evaluate the potential of the company with sufficient advance to prepare an appropriate strategy for future development and prosperity. With the growing pressure to improve strategic management of organizations, companies employ outstanding managers – strategists whose main task is to ensure the long-term success of an organization in challenging, changing and heavy influenced (to-be or not to-be) environment. Several variables play significant roles and it is difficult to predict them. This paper discusses the concepts of strategic management with an emphasis on creating a suitable business strategy. Its benefit is the comparison of the ideas of military strategists and underlying of parallels in nowadays-strategic management.

18

The economic and financial status of trade entrepreneurs in Serbia

41%

Lukic R.

Economic and Environmental Studies

|

2014

|

vol. 14

|

issue 3(31)

239-264

EN

Due to overall importance special attention is paid to the theoretical and practical analysis of the performance of small independent retailers. Considering that, this paper analyzes the specifics of economic and financial status of trade entrepreneurs, i.e. small independent retailers in Serbia for 2008 - 2012 period. Despite very "complex", i.e. appalling business conditions in Serbia in the last period, the results (of almost all observed indicators) show "relatively" satisfactory economic and financial position of the trade entrepreneurs in Serbia. In total trade operating income in Serbia in 2012 it participated with 3.81%. In order to improve their economic and financial position in the future they should merge (because of joint procurement and other trading activities execution), apply new concepts of cost management (Toyota's principles of business, above all), the concept of managing relationships with customers and suppliers and modern information technology. (JEL Classification: F65 L81 M40).

PL

Ze względu na ich ogólne znaczenie, skoncentrowano się na teoretycznej oraz praktycznej analizie kondycji małych niezależnych przedsiębiorstw detalicznych. W artykule przeanalizowano specyfikę ekonomicznego i finansowego statusu przedsiębiorstw handlowych, tzn. małych niezależnych detalistów w Serbii w latach 2008-2012. Pamiętając o podejściu „kompleksowym”, tj. o zatrważającej kondycją przedsiębiorczości w Serbii w ostatnim okresie, wyniki badań (w zakresie niemal wszystkich wskaźników) wykazują „relatywnie” satysfakcjonującą ekonomiczno-finansową pozycję serbskich przedsiębiorstw handlowych. Ich udział w całkowitym handlowym przychodzie operacyjnym w Serbii w 2012 roku wyniósł 3,81%. W celu poprawy sytuacji analizowanych przedsiębiorstw powinny one w przyszłości łączyć się (ze względu na wspólne zamówienia oraz inne działania handlowe), stosować nowe koncepcje zarządzania kosztami (przede wszystkim zasady biznesowe Toyoty), nowe koncepcje zarządzania relacjami z klientami i dostawcami oraz nowoczesne technologie informatyczne (JEL: F65 L81 M40).

19

Realizacja strategii zorientowania na klienta w działaniach firm w mediach społecznościowych

41%

Buczek K.

Zarządzanie Innowacyjne w Gospodarce i Biznesie

|

2021

|

vol. 33

|

issue 2

71-84

EN

Efficient customer services are a challenge for every industry in today’s world. Achieving a high quality of service becomes the main goal for more and more entrepreneurs and this approach has become standard in a competitive environment. One of the best strategies in this case is CRM – Customer Relationship Management. By focusing on customers’ needs and using specific tools, firms can develop a good reputation, introduce innovation in customer service and maximize profits. CRM strategy is evolving quickly because of social media platforms, which can be used for marketing purposes. This article considers new trends and indicators of change in customer services and modern marketing due to social media popularization. The article notes the relevance of social media marketing and indicates that many opportunities exist for some business areas.

PL

Efektywna obsługa klienta jest dużym wyzwaniem dla wielu przedsiębiorstw w dzisiejszym świecie. Coraz więcej firm skupia się na poprawie jakości obsługi, co w konkurencyjnym środowisku staje się jednym z głównych celów przedsiębiorstwa. Jedną z bardziej skutecznych strategii biznesowych w tym obszarze jest strategia zarządzania relacją z klientem. Poprzez skupienie na potrzebach klientów oraz wdrożenie odpowiednich narzędzi wspomagających obsługę przedsiębiorstwa mogą poprawić reputację oraz zwiększyć zyski. Strategia CRM ewoluuje w szybkim tempie za sprawą popularyzacji mediów społecznościowych, które często odgrywają rolę marketingową. W artykule zostały opisane nowe trendy oraz tendencje zmian w zakresie obsługi klienta oraz nowoczesnego marketingu. Wyniki przytoczonych badań dotyczą poziomu skuteczności marketingu społecznościowego, a także ukazują nowe kierunki rozwoju dla wybranych obszarów biznesowych.

20

Uwarunkowania działalności jednostek turystycznych

41%

Nowakowska A.

Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie

|

2009

|

issue 3(14)

41-48

PL

W artykule omówiono uwarunkowania zewnętrzne działalności jednostek turystycznych, do których zostały zaliczone zmiany modelu życia i potrzeb społecznych oraz zjawiska i procesy charakteryzujące sferę gospodarki. Określone zostały również uwarunkowania wewnętrzne działalności, w których uwzględniono nowe tendencje w marketingowej koncepcji zarządzania, nowe zasady działania na rynku, innowacyjność, tworzenie wizerunku firmy i kształtowanie pozycji rynkowej.

EN

The article describes the external conditionings of tourist entities' operations, including changes in lifestyle and social needs as well as phenomena and processes characterising the sphere of economy. The article also identifies the internal conditionings of operations, taking into account new tendencies in the marketing management concept, new rules of acting on the market, innovativeness, crating the company image as well as shaping the market position.

Refine search results

Rola kluczowych kompetencji organizacji w realizacji strategii biznesu

Assessing the relationship between business strategy and knowledge acquisition in Polish Manufacturing Enterprises

Some methodological issues of Technology roadmapping experienced during consultancy

Product Portfolio Management: An Important Business Strategy

Innovation in the Canadian textile industry

Wpływ rodzinności na kształtowanie się strategii przedsiębiorstw rodzinnych

Architektura korporacyjna w Polsce – stan obecny i główne kierunki jej ewolucji

AWARENESS OF IT GOVERNANCE AND ITSM IN SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES IN WESTERN AND CENTRAL EUROPE

Koopetycja jako strategia glokalizacji przedsiębiorstw w Polsce

Дефініція поняття «конкурентна стратегія» та її місце в управлінській ієрархії стратегій

Wpływ rewolucji technologicznej na ewolucję strategicznych paradygmatów zarządzania przedsiębiorstwem

Relacje strategii informacyjnej i strategii biznesu w przedsiębiorstwie

Corporate social responsibility as a way to sustainable employment

Rola komunikacji wewnętrznej w zarzadzaniu przedsiębiorstwem

China’s Belt and Road Initiative and business strategies in the Baltic Sea Region

e-Intelligence Tools in the Customer Consumption Analysis

Reflections of both the strategic thinking and managing of classics

The economic and financial status of trade entrepreneurs in Serbia

Realizacja strategii zorientowania na klienta w działaniach firm w mediach społecznościowych

Uwarunkowania działalności jednostek turystycznych