Search results

1

Dimensionality of Leadership in the Perceptions of Senior Human Resource Executives in Poland

100%

Pawłowska A., Zdziarski M.

Management and Business Administration. Central Europe

|

2015

|

issue 1

49-68

EN

Purpose: Sixty-five HR general managers representing companies from a variety of industries took part in the research that we conducted between April and October 2013. They had identified leadership development as the most significant factor in the growth of the top firms in Poland’s economy. We have conducted in-depth interviews to understand the perception of the leadership concept. We have found that they tend to focus on the following dimensions of leadership: conveying a vision, inspiring, being charismatic, being credible, being able to manage others, and having good interpersonal skills. Research limitations and implications: The main limitation of the research is that it does not allow for generalization of findings on perceived dimensionality of leadership on larger population of HR Executives. Our findings imply that leadership development will soon be a strong priority among HR teams of 500 largest companies, but several dimensions are not present in their description of leadership. Originality/value: Our paper makes three contributions to the literature. We have developed a managerial attention view of the firm by surveying senior HR executives. CEOs, CFOs, and top management teams tend to be subject of studies in this theoretical tradition more often than HR executives, Another contribution is the use of mixed methods that is rather rare yet offering vast opportunities for triangulation and knowledge building in the discipline. Our third contribution is that we applied a standard scale of the multidimensional leadership concept.

2

Towards Developing Global Leadership

86%

Dyaram L.

Argumenta Oeconomica Cracoviensia

|

2014

|

issue 10

9-19

EN

Rapid global expansion, shifting business models, international mergers and acquisitions, and ever-changing technologies all hold great possibilities. But nowhere is the dearth of leadership felt more strongly than in those organisations that are expanding their global reach. Corporate leaders are confronting a serious need for new ways of thinking and leadership. This paper takes account of global leadership literature and presents the author’s viewpoint. It explores the fuzzy nature of global leadership challenges to this commonly supposed proposition as there is persistent concern about the lack of globally competent personnel because most organisations are not confident that they have the leadership to address current and future needs. What can they do to improve? Organisations need to refocus on improving their development efforts with clear emphasis on recognising the reality of the complex global environment and developing much needed global perspectives early on. The paper also presents some key learnings for India’s business leadership on readiness for faster global reach and leadership effectiveness focusing on methods of global leadership development as the actualisation of human potential, observation, and experience.

PL

Gwałtowna globalna ekspansja, zmiana modeli biznesowych, międzynarodowe fuzje i przejęcia, a także ciągle zmieniająca się technologia sprzyjają wielkim możliwościom. Jednocześnie nigdy wcześniej brak przywództwa nie był tak mocno odczuwany w przedsiębiorstwach, zwiększających obszary swojej działalności międzynarodowej. Liderzy korporacyjni stoją bowiem przed koniecznością zmiany drogi myślenia i sposobu przewodzenia. W artykule wzięto pod uwagę literaturę przedmiotu poświęconą globalnemu przywództwu, a także zaprezentowano opinie autora w tym zakresie. Szczególną uwagę zwrócono na brak jasno określonej istoty globalnego przywództwa, która rozmywa się poprzez powszechnie panujące przekonanie, że brakuje kompetentnych globalnych pracowników, gdyż większość organizacji nie jest pewna co do tego, czy ma pracowników obdarzonych cechami przywódczymi, którzy sprostają aktualnym i przyszłym potrzebom organizacyjnym. Co zatem powinno się stać, aby zaradzić tej sytuacji? Przedsiębiorstwa muszą ukierunkować się na nowo na poprawę własnych działań rozwojowych, ze szczególnym naciskiem na rozpoznanie złożoności globalnego środowiska, i czym prędzej przyjąć perspektywę globalną. W artykule zaprezentowano także najważniejsze wnioski i praktyki przywódcze stosowane w Indiach, skupiające się na gotowości do szybszego zwiększania zasięgu międzynarodowego oraz na efektywności przywódczej, opartej na metodach rozwoju przywództwa globalnego poprzez aktualizację potencjału ludzkiego, obserwację oraz doświadczenie.

3

Chcąc ukształtować lidera, a nie skutecznego menedżera

72%

Majczyk J.

Społeczeństwo. Edukacja. Język

|

2021

|

vol. 14

93-105

EN

This study aims to analyze the expectations placed on leaders nurtured during leadership development programs (LDPs) participation from the perspective of LDP managers in large companies. The research question is as follows: what does a participant in the socio-economic environment expect from a contemporary leader? The core part of the study was to conduct 26 individual in-depth interviews. The analysis of the data was based on grounded theory procedures. The data indicate that for most LDPs managers, those responsible for planning, curriculum development and/or approval, but also LDPs control, the roles of leader and manager are often used interchangeably. Awareness of the differences between managing and leading is limited, regardless of the sex, age of the interviewees, and industry in which the entity operates. The results of this study broaden the knowledge about the perception of leaders and the scope of education of leadership adepts. The expectations placed upon them relate to areas of competence, role, and function,but also refer to the results observable in the social, cultural, and economic environment. However, it seems necessary to understand the differences between a leader and a manager to nurture authentic leaders, not only effective managers.

PL

Celem artykułu jest analiza oczekiwań stawianych wobec liderów kształtowanych poprzez uczestnictwo w programach rozwoju przywództwa (PRP) z perspektywy osób zarządzających PRP w dużych przedsiębiorstwach. Problematykę badawczą ujęto w postaci pytania badawczego: czego uczestnik otoczenia społeczno-gospodarczego oczekuje od współczesnego lidera? Zasadnicza część badania polegała na przeprowadzeniu 26 indywidualnych wywiadów pogłębionych. Analizę przeprowadzono, wykorzystując procedury teorii ugruntowanej. Dane wskazują, że dla większości zarządzających PRP – osób odpowiedzialnych za planowanie, opracowanie i/lub akceptację curriculum, ale i kontrolę PRP – role lidera i menedżera często są tożsame i stosowane zamiennie. Świadomość różnic pomiędzy zarządzaniem i przewodzeniem jest ograniczona, bez względu na płeć i wiek rozmówców czy branżę, w której operuje podmiot. Wyniki niniejszego badania poszerzają wiedzę na temat sposobów postrzegania liderów i zakresu kształcenia adeptów przewodzenia. Oczekiwania stawiane wobec nich dotyczą obszarów kompetencyjnych, roli, funkcji, ale i odwołują się do rezultatów obserwowalnych w otoczeniu społecznym, kulturowym i ekonomicznym. Konieczne wydaje się jednak uświadomienie różnic pomiędzy liderem a menedżerem, by kształtować autentycznych liderów, nie jedynie skutecznych menedżerów.

4

Instrumentarium zarządzającego programem rozwoju przywództwa: mierniki sukcesu

72%

Majczyk J.

e-mentor

|

2022

|

vol. 93

|

issue 1

46-53

EN

Theoretical and empirical evidence citing research on leadership development is scarce, as is awareness of the effects of leadership training. Moreover, these programs remain largely ineffective in tapping the optimal leadership potential of employees. Hence, this study aims to identify and describe the effects of investments in leadership development programs and to provide insight into methods for quantifying these benefits regardless of the specialization or location of a large company. Participants were selected purposefully. The core part of the qualitative study was conducting 26 individual semi-structured interviews. The analysis of the data was based on grounded theory procedures. The data indicates that while teaching the practice of leadership behavior generates a variety of benefits, these benefits can sometimes go unnoticed by managers. Meanwhile, a distinction can be made between non-leadership and leadership benefits of leadership training. Leadership benefits relate to the development of individual participants of the program, as well as translate into relationships and the quality and quantity of work performed. In addition, the managers of these programs, except in individual cases, do not measure and analyze the effectiveness of training effects in a standardized manner, which may effectively limit the development of the category of benefits from investment in the leadership development of an individual employee or the potential of these programs, or make it impossible to indicate the direction and scope of improvements necessary to maintain or improve their effectiveness.

PL

Dowody teoretyczne i empiryczne odwołujące się do badań nad rozwojem przywództwa czy efektów płynących ze szkoleń z zakresu przywództwa wskazują na konieczność dalszych studiów w tym zakresie. Co więcej, programy rozwoju przywództwa pozostają w dużej mierze nieskuteczne w wykorzystaniu optymalnego potencjału przywódczego pracowników. Stąd celem artykułu jest zidentyfikowanie i opis efektów z inwestycji w programy rozwoju przywództwa oraz dostarczenie wiedzy na temat metod kwantyfikacji tych korzyści niezależnie od specjalizacji czy lokalizacji dużego przedsiębiorstwa. W badaniu jakościowym, którego główną częścią było przeprowadzenie częściowo standaryzowanych 26 indywidualnych wywiadów, zastosowano dobór celowy rozmówców. Analizę przeprowadzono, wykorzystując procedury klasycznej teorii ugruntowanej. Dane wskazują, że choć proces rozwoju przywództwa generuje rozmaite korzyści, to nierzadko zdarza się, że są one nieuświadomione przez zarządzających. Odnotowano także brak powszechnej praktyki kontroli skuteczności tego procesu. Tymczasem korzyści z rozwoju liderów stanowią wartość dodaną obserwowalną na poziomie jednostki, grup, jak i całej organizacji. W artykule sprecyzowano i uporządkowano mierniki, które pozwalają skwantyfikować postrzegane korzyści i mierzyć skuteczność programów rozwoju przywództwa w trzech kategoriach: użyteczności, standardów przywódczych i efektywności ekonomicznej.

5

The Impact of Radical Change on Leadership Development in Large Companies

58%

Majczyk J.

Problemy Zarządzania

|

2021

|

issue 2/2021 (92)

9-23

PL

Cel: zidentyfikowanie i opis zmian w programach rozwoju przywództwa powodowanych rozprzestrzenianiem się wirusa SARS-CoV-2. Metodologia: w badaniu zastosowano dobór celowy rozmówców. Główną częścią badania jakościowego było przeprowadzenie 25 indywidualnych wywiadów pogłębionych. Wyniki: dane wskazują, że rozwój przywództwa nie jest postrzegany jako podstawowy proces biznesowy. W większości przypadków wstrzymano pewne rozwiązania edukacyjne, bez ich eliminacji, lub zarządzono przejście na kulturę cyfrową. Dane pokazują także, że biorąc pod uwagę postępujące zmiany, istnieje potrzeba dalszej refleksji nad tym czy zachowania przywódcze oparte na technologii nie będę stanowić standardu. Ograniczenia/implikacje badawcze: badania jakościowe uniemożliwiają dokonywanie szerokich uogólnień. Choć zebrane dane pozwalają na wskazanie, jak właściciele procesu pielęgnowania liderów postrzegają zmianę wpływającą na rozwój przywództwa, to nie ma możliwości wskazania intensywności czy istotności tych reakcji. Oryginalność/wartość: niniejsze opracowanie wzbogaca badania nad zarządzaniem przywództwem w dużych przedsiębiorstwach. Dostarcza wiedzę na temat postaw i reakcji menedżerów odpowiedzialnych za kształtowanie liderów. Wyniki niniejszego badania poszerzają wiedzę na temat celu rozwoju przywództwa i jego wpływu w określonych warunkach.

EN

Purpose: This study aims to identify and describe changes in leadership development programs caused by the spread of SARS-CoV-2. Design/methodology/approach: Participants were selected purposefully. The core part of the qualitative study involved 25 individual in-depth interviews. Findings: The data indicates that leadership development is not perceived as a core business process. In most cases, certain learning interventions were withheld but not terminated or managers ordered a digital culture transition. Data shows that given the progressing change, there is a need for further reflection on whether technology-mediated leadership behaviour would not be a standard. Research limitations/implications: Qualitative research does not permit broad generalizations. Although the data collected allows indicating how leader-nurturing process owners perceive change that impacts leadership development, there is no possibility to indicate the intensity or importance of the reactions. Originality/value: This study enriches the research on leadership management in big enterprises. It provides meaningful insights by examining the attitude and reactions of managers responsible for nurturing leaders. The findings of this study extend the understanding of the leadership development goal and its impact under specific conditions.

Refine search results

1 Argumenta Oeconomica Cracoviensia

1 Management and Business Administration. Central Europe

1 Problemy Zarządzania

1 Społeczeństwo. Edukacja. Język

1 e-mentor

3 Majczyk J.

1 Dyaram L.

1 Pawłowska A.

1 Zdziarski M.

1 2022

2 2021

1 2015

1 2014

Dimensionality of Leadership in the Perceptions of Senior Human Resource Executives in Poland

Towards Developing Global Leadership

Chcąc ukształtować lidera, a nie skutecznego menedżera

Instrumentarium zarządzającego programem rozwoju przywództwa: mierniki sukcesu

The Impact of Radical Change on Leadership Development in Large Companies