Full-text resources of CEJSH and other databases are now available in the new Library of Science.
Visit https://bibliotekanauki.pl

Results found: 7

first rewind previous Page / 1 next fast forward last

Search results

Search:
in the keywords:  managerial staff
help Sort By:

help Limit search:
first rewind previous Page / 1 next fast forward last
1
Publication available in full text mode
Content available

Nadzór właścicielski w kontekście rozwoju przedsiębiorstwa

100%
Tyrańska M.
Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie
|
2000
|
issue 3
93-111
PL
W artykule poruszono kwestie dotyczące różnych form zarządzania kontraktowego. Przedstawiono przyczyny powstania koncepcji nadzoru właścicielskiego oraz wskazano mechanizmy dyscyplinujące działalność kadry zarządzającej przedsiębiorstwem.
EN
The sources of the owner's supervision idea are be found in an enterprise development and primarily, in the separation of the ownership from management. The owner's supervision focuses basically on all the matters concerning the supervision over the invested capital by the shareholders and investors with the limited influence upon everyday company activities and the decision power delegated to the managing staff. The above mentioned issues cover, first of all, the possibilities and methods of control over the company activities by the shareholders (investors) including: managers motivation and control, influence of the product and capital markets and the control of companies. In the result of theoretical discussion concerning the idea of the owner's supervision the contract managing is applied into company management.
2
Publication available in full text mode
Content available

Determinanty budowy systemu wynagradzania kadry kierowniczej średniego szczebla zarządzania

100%
Tyrańska M.
Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie
|
2004
|
issue 5
125-141
PL
Artykuł poświęcono ukazaniu metodyki i uwarunkowań budowy systemu wynagradzania kadry kierowniczej średniego szczebla zarządzania. Omówiono uwarunkowania prawne, ekonomiczne i organizacyjne. Szczególną uwagę zwrócono na wskazania stopnia oddziaływania tych czynników na konstrukcję systemu wynagradzania kadry kierowniczej. Koncepcję budowy omawianego systemu oparto na klasyfikacji kadry kierowniczej przeprowadzonej z punktu widzenia dwóch kryteriów, a mianowicie: rodzaju pracy kierowniczej oraz poziomu zarządzania.
EN
Changing realities of economic activities of Polish companies lead to the search for rules and procedures concerning pay, which become a motivator rewarding the efficient contribution that employees make to an organization. The fact is, that these are the managers, who work at all levels of management, are the most important factors in achieving success in a company. This article focuses on the pay schemes provided for medium level managers. Their performance is specific, so designing pay schemes for that group of employees needs separate consideration. It should be mentioned however, that the concept for designing the pay scheme for medium level managers is based on a classification of that personnel carried out from the point of view of the following two criteria: type of managerial work being performed (the position of a functional manager and a divisional manager) and the level of management (the head on an organization and the head of a division of an organizaton).
3
Publication available in full text mode
Content available

Znaczenie wartości organizacyjnych w budowaniu kultury przedsiębiorstw

100%
Gitling M.
Nierówności społeczne a wzrost gospodarczy
|
2019
|
vol. 57
342-350
PL
Wartości, jakie promuje dana kultura organizacyjna wpływają na sposób funkcjonowania zasobów ludzkich w organizacji oraz jej kontaktów z otoczeniem zewnętrznym. Wartości organizacyjne budują kulturę organizacji i przyczyniają się do jej efektywności. Wartości organizacyjne wynikają z relacji społecznych między ludźmi, wpływają na ich kształt i przyczyniają się do satysfakcji z wykonywanej pracy. Wartości są zatem podstawą systemu społecznego każdej organizacji oraz jej tożsamości kulturowej, stanowią jej istotę i specyfikę. Badania empiryczne wskazują, że kultura organizacyjna to ważny zasób wspierający misję i strategię przedsiębiorstw, do których powinna być dostosowana. Zainteresowanie kulturą organizacyjną ma związek z jej rozległym wpływom na różne obszary funkcjonowania organizacji. Szczególną rolę w promowaniu kultur organizacyjnych przypisuje się kadrze menedżerskiej, od której zależy sprawność funkcjonowania organizacji. W zależności od profilu, rodzaju organizacji, kraju pochodzenia kapitału, możemy mieć do czynienia z różnym katalogiem i hierarchią przyjętych wartości organizacyjnych. Pomimo licznych opracowań na temat znaczenia roli zarządzania poprzez wartości, kadra menedżerska nie zawsze je promuje i respektuje. Kwestią równie ważną jak zarządzanie poprzez wartości, jest zagadnienie dopasowania wartości organizacyjnych z wartościami deklarowanymi przez samych pracowników. Chodzi zatem o takie zarządzanie pracownikami, które wypracowuje wspólną platformę współpracy i zaangażowania zarówno kadry menedżerskiej jak i samych pracowników w celu zaspokojenia interesów firmy z aspiracjami pracowników. Nie należy także zapominać, iż właściwie ukształtowana kultura organizacyjna wzmacnia sferę etyczną całej organizacji, kształtuje interakcje i stosunki między różnymi interesariuszami.
EN
The values promoted by a given organisational culture influence the functioning of human resources in an organisation and its contacts with the external environment. The organisational values create an organisational culture and contribute to its effectiveness. The organisational values result from social relations between people, affect their shape and lead to job satisfaction. The values are therefore the basis for a social system and cultural identity of any organisation, they constitute organisation’s essence and specificity. Empirical research indicates that organisational culture is a significant resource supporting the mission and strategy of enterprises to which it should be adapted. The interest in the organisational culture is related to its enormous influence on various areas of functioning of the organisation. A special role of promoting organisational cultures is assigned to managerial staff, on whom hangs the effectiveness of the organisation. Depending on the organisation’s profile, type and country of origin of the capital, there may be a different catalogue and hierarchy of accepted organisational values. Despite numerous studies on the importance of the role of value-based management, the managerial staff do not always promote and respect it. The issue of matching organisational values with the values declared by employees themselves is as important as the value-based management. It is therefore about such employee management that creates common collaboration and involvement platform of both the managerial staff and the employees themselves in order to satisfy the interests of the company and aspirations of its employees. Nor should one overlook that the properly shaped organisational culture strengthens the ethical sphere of the whole organisation and forms interactions and relations between various stakeholders.
4
Publication available in full text mode
Content available

Knowledge Sharing in the Workplace by Employees at Different Stages of Seniority – the Results of a Study among Polish Managerial Staff

100%
Bartkowiak G., Knap-Stefaniuk A., Krugiełka A.
Perspektywy Kultury
|
2023
|
vol. 43
|
issue 4/2
459-482
PL
Przedmiotem opracowania jest problematyka dzielenia się wiedzą wśród osób o zróżnicowanym stażu organizacyjnym. Opracowanie realizuje dwa cele: poznawczy i empiryczny. Poznawczym celem jest syntetyczne zaprezentowanie modeli organizacji wiedzy w kontekście autorskiej koncepcji funkcjonowania pracowników o zróżnicowanym stażu organizacyjnym. Empiryczny cel to uzyskanie odpowiedzi na pytanie: czy jest zależność między stażem organizacyjnym pracowników a poziomem dzielenia się wiedzą? Aby zrealizować cel empiryczny, zaplanowano badanie, w którym uczestniczyło 58 przedstawicieli polskiej kadry kierowniczej z 13 średniej wielkości przedsiębiorstw. Oceniali oni poziom dzielenia się wiedzy łącznie 272 pracowników za pomocą skali zwalidowanego kwestionariusza charakterystyki pracowników o zróżnicowanym stażu pracy. W wyniku przeprowadzonych badań okazało się, że istnieje zależność między poziomem dzielenia się wiedzą a stażem pracy pracowników posiadających dłuższe doświadczenie organizacyjne, jednak zależność ta nie występuje w przypadku osób o stażu organizacyjnym powyżej 14 lat.
EN
The paper investigates the issue of knowledge sharing by employees at different stages of seniority and has two aims: a cognitive one and an empirical one. The cognitive aim is to provide a synthesizing presentation of selected models of knowledge organization. The context shall be a concept of the functioning of employees of varying seniority developed by one of the Authors of the paper. The empirical aim is to answer the question: Is there a correlation between employees’ level of seniority and their knowledge sharing level? In order to achieve the empirical aim, a survey was conducted among 58 Polish managers from 13 medium-sized enterprises who assessed knowledge sharing of 272 employees by means of the validated Questionnaire on the characteristics of employees of varying seniority. The study revealed that there is a correlation between employees’ knowledge sharing level and their seniority levels (which, however, fades after 14 years of employment).
5
Publication available in full text mode
Content available

Zatrudnienie w samorządowych jednostkach organizacyjnych pomocy społecznej na stanowisku pracownika socjalnego i kierowniczych stanowiskach urzędniczych w tych jednostkach

80%
Pytlik R.
Roczniki Administracji i Prawa
|
2021
|
vol. 2
|
issue XXI
253-271
EN
The possibility of internal promotion to the position of the head of a local government organizational unit of social assistance requires the interpretation of the following provisions: Act of 21 November 2008 on local government employees, in particular art. 20 internal promotion, the Act of 12 March 2004 on social assistance, in particular art. 122 sec. 1 requirements for persons managing social assistance organizational units and the Regulation of the Council of Ministers of May 15, 2018 on remuneration of local government employees. Each of the aforementioned legal acts regulates other obligatory requirements that must be met in connection with internal promotion. Therefore, under the applicable law, the following should be indicated: the correctness of the internal promotion procedure; compliance with the statutory requirements in the field of seniority: 5 years of professional experience, 3 years of professional experience in social assistance; meeting the qualification requirement: university education, completed specialization in the organization of social assistance.
PL
Możliwość awansu wewnętrznego na stanowisko kierownika samorządowej jednostki organizacyjnej pomocy społecznej wymaga interpretacji następujących przepisów: ustawy z dnia 21 listopada 2008 r. o pracownikach samorządowych, w szczególności art. 20 awans wewnętrzny, ustawy z dnia 12 marca 2004 o pomocy społecznej, w szczególności art. 122 ust. 1 wymagania wobec osób kierujących jednostkami organizacyjnymi pomocy społecznej oraz Rozporządzenia Rady Ministrów z dnia 15 maja 2018 r. w sprawie wynagradzania pracowników samorządowych. W każdym z wymienionych aktów prawa uregulowane zostały inne obligatoryjne wymagania, które muszą zostać spełnione w związku z awansem wewnętrznym. Zatem na mocy obowiązujących przepisów prawa wskazać należy: poprawność przeprowadzenia procedury awansu wewnętrznego; spełnienie ustawowych wymogów w zakresie stażu pracy: 5 lat doświadczenia zawodowego, 3 lata doświadczenia zawodowego w pomocy społecznej; spełnienie wymogu kwalifikacji: wykształcenie wyższe, ukończona specjalizacja z zakresu organizacji pomocy społecznej.
6
Publication available in full text mode
Content available

Dobór kadr kierowniczych w przedsiębiorstwie

80%
Walas M.
Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie
|
2000
|
issue 3
139-156
PL
W artykule autor omówił wymagania stawiane kadrze kierowniczej oraz przedstawił procedurę doboru kadr na stanowiska kierownicze, na którą składa się: planowanie potrzeb kadrowych, rekrutacja, selekcja i wprowadzenie na stanowisko pracy. Scharakteryzował także wybrane metody doboru kadr takie jak: stopniowy awans zatrudnionych pracowników, dobór kandydatów znajdujących się w kręgu znajomych kierownictwa, dobór losowy, dobór przez uzgodnienia, awansowanie spośród rezerwy kadrowej, dobór za pośrednictwem wyspecjalizowanych instytucji, konkurs oraz metoda Assessment Center.
EN
The person at the manager's position is the one who activates other employees in a company. The effectiveness of his work decides about the success of the work of his subordinates. Increased requirements towards the managers are the result of the present level of the scientific, technical and socio-economic development. These demands relate mainly to the increase of work efficiency and work preciseness, the flexibility in reacting to new situations, good organisation of both own and of the subordinated employees' work. Considering the above, the problem of selecting the relevant managers, who would be able to face all the defaults of the Polish economy and law, is a crucial problem for an enterprise. Such managers should use all their abilities and management skills and, based on their professional experiences, lead the company to operate even more effectively. They ought to support the company's fast development with their rational and professional decisions. The purpose of the article is to present: the essence of a manager's work, requirements for a manager's positions, stages of the managers' selection process, techniques and methods applied in the process of selecting candidates for manager's positions.
7
Publication available in full text mode
Content available

Kierownicy i szefowie Powiatowego Urzędu Bezpieczeństwa Publicznego / Powiatowego Urzędu do spraw Bezpieczeństwa Publicznego w Biłgoraju oraz ich zastępcy – portret zbiorowy, modele kariery

80%
Dudek J.
Aparat Represji w Polsce Ludowej 1944–1989
|
2022
|
issue 20
680-713
EN
The article presents a collective portrait of those who headed the District Office for Public Security in Biłgoraj between 1944 and 1956. It describes elements such as geographical origin, age, social background and social status, education, nationality, and religion. Attention was paid to political activity. The careers of successive managers and heads of the District Office for Public Security in Biłgoraj and their deputies are characterised. The officers described were mostly from the Lublin region, they were raised and grew up in a rural environment, and usually finished their education at the primary school level. Most of them did not acquire secondary education until the late 1950s and early 1960s. Statistically, they assumed the position of manager/head or deputy head of the District Office for Public Security in Biłgoraj after the age of 30. Except for individual cases, working for the repressive apparatus meant social advancement for them compared to the pre-war period. For most of them, working in the Security Service was the only professional activity in their life. Their promotions were between district and provincial structures. Only one person was promoted to a managerial position at the headquarters of the Ministry of Public Security/Committee for Public Security.
PL
W artykule zaprezentowano portret zbiorowy osób, które w latach 1944–1956 kierowały PUBP/PUdsBP w Biłgoraju. Opisano takie elementy, jak pochodzenie geograficzne, wiek, pochodzenie społeczne i stan społeczny, wykształcenie, narodowość, wyznanie. Zwrócono uwagę na działalność polityczną. Scharakteryzowano przebieg karier kolejnych kierowników i szefów PUBP/PUdsBP w Biłgoraju oraz ich zastępców. Opisywani funkcjonariusze pochodzili przeważnie z Lubelszczyzny, wychowywali się i dorastali w środowisku wiejskim, a kształcenie zakończyli najczęściej na etapie szkoły powszechnej. Wykształcenie średnie najczęściej zdobywali dopiero na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych. Stanowisko kierownika/szefa lub jego zastępcy PUBP/PUdsBP w Biłgoraju statystycznie obejmowali po 30. roku życia. Poza jednostkowymi przypadkami praca w aparacie represji oznaczała dla nich awans społeczny w porównaniu z okresem przedwojennym. Większość przez cały okres aktywności zawodowej służyła tylko w bezpiece. Drogi ich awansów przebiegały między strukturami powiatowymi i wojewódzkimi. Tylko jedna osoba awansowała na stanowisko kierownicze w centrali MBP/KdsBP.
first rewind previous Page / 1 next fast forward last
JavaScript is turned off in your web browser. Turn it on to take full advantage of this site, then refresh the page.