Results found: 2

Search results

Search:
in the keywords: pozapłacowe systemy wynagrodzeń

Sort By:

Limit search:

Pozapłacowe systemy wynagrodzeń głównym komponentem budowania przewagi konkurencyjnej

100%

Pękala M.

Zeszyty Naukowe Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego w Zielonej Górze

2021

issue 14

92-109

W obecnym otoczeniu biznesowym zarządzający coraz chętniej stosują rozwiązania zawierające pozapłacowe systemy wynagrodzeń. Niestety popełniają błąd, ponieważ tego typu metodę należy stosować wybiórczo, po przeprowadzonej analizie potrzeb danego pracownika i precyzyjnie dopasowanym programie motywacyjnym. Zamiast skutecznie premiować kluczowych pracowników rozpraszają zasoby finansowe przeznaczone na wynagradzanie personelu. Takie uposażanie załogi jest demotywujące i w związku z tym nie przynosi zakładanych korzyści. Koncentracja funduszy na talentach pozwala efektywnie motywować odpowiednie kadry co przekłada się na wymierne korzyści począwszy od innowacji a skończywszy na lojalności tych osób. To dzięki ich kompetencjom organizacja uzyskuje przewagę konkurencyjną, ponieważ zwykle to kluczowi pracownicy (a nie pracownicy na kluczowych stanowiskach) wypracowują nowe rozwiązania. W profesjonalnie zorganizowanych instytucjach powołuje się „Happy Menagerów” (dyrektorów szczęścia) zadaniem których jest zarządzanie pozapłacowymi systemami motywacyjnymi. Aby uzyskać przewagę konkurencyjną należy stosować narzędzia motywujące i przestrzegać ogólne zasady zarzadzania personelem. Dodatkowo, w ten sposób uzyskujemy wymierne korzyści prawno– podatkowe. Celem artykułu jest zaprezentowanie rozwiązania, dzięki któremu istnieje duże prawdopodobieństwo uzyskania przewagi konkurencyjnej organizacji.

In the current business environment, managers are more willing to use solutions which include non-financial incentive systems. Unfortunately, they make a mistake. This method should be applied selectively, after analysing the needs of a given employee and coming up with a precisely adjusted incentive scheme. Success lies in granting bonuses to key employees, but financial resources allocated to rewarding the staff are thinly spread due to managers’ actions. Rewarding the personnel in this way is demotivating and does not yield expected results. Focusing on talents makes it possible to effectively motivate appropriate groups of employees, which in turn translates into measurable benefits, starting from innovation and ending with these employees’ loyalty. It is thanks to their competencies that the organization gains competitive advantage, because usually it is the key employees (rather than employees in key positions) who come up with new solutions. Professionally organized institutions appoint Happiness Managers, whose task is to manage non-financial incentive systems. To gain competitive advantage, it is necessary to use incentive tools and observe general principles of staff management. Moreover, in this way we can gain measurable legal and tax benefits. The aim of this article is to present a solution thanks to which there is a strong probability that an organisation will gain competitive advantage.

Prywatna emerytura jako składnik pozapłacowego systemu wynagrodzeń i jednocześnie tarcza podatkowa

84%

Pękala M.

Kwartalnik Kolegium Ekonomiczno-Społecznego Studia i Prace

2018

issue 4 (36)

123-139

A “private pension” funded by the employer, charged into tax deductible expenses, built on the grounds of unit-linked insurance plans (ULIPs), constituting a tax shield for the entrepreneur, additionally motivating employees and, at the same time, fulfilling the “idea of saving” is an alternative that might complement the current pension system. This kind of solution is possible under the current state of law and requires no additional acts, arrangements or other political declarations. The Insurance Distribution Act of 15 December 2017 (Journal of Laws of 29 December 2017, item 2486) and the Financial Supervision Authority’s strict supervision of insurance companies which are particularly required to maintain their accounting records (Accounting Act – Journal of Laws 1994, No. 121, item 591), the statutes, rules and financial statements of the particular ULIPs point to the conclusion that life assurance schemes with ULIPs will be strictly supervised by the competent government agencies and will thus be “safe” for employers, employees and other customers.

Dopełnieniem obecnego bazowego systemu emerytalnego jest prywatna emerytura (opracowana i stosowana jako polisa na życie z UFK), finansowana przez pracodawcę, wliczana w koszty uzyskania przychodów, zbudowana na podstawie ubezpieczeniowych funduszy kapitałowych, stanowiąca tarczę podatkową dla przedsiębiorcy, dodatkowo motywująca pracowników, jednocześnie wypełniająca „idee oszczędzania”. Tego typu rozwiązanie jest możliwe w obecnym stanie prawnym i nie wymaga żadnych dodatkowych ustaw, ustaleń czy innych deklaracji politycznych. Ustawa z dnia 15 grudnia 2017 r. o dystrybucji ubezpieczeń (DzU 2017, poz. 2486), jak również ścisły nadzór Komisji Nadzoru Finansowego sprawowany nad towarzystwami ubezpieczeniowymi, które w sposób szczególny są zobowiązane do prowadzenia swoich ksiąg rachunkowych (Ustawa z dnia 29 września 1994 r. o rachunkowości, DzU 1994, nr 121, poz. 591), statut, regulaminy oraz sprawozdania finansowe poszczególnych UFK pozwalają wnioskować, iż programy ubezpieczeń na życie z UFK będą pod ścisłym nadzorem odpowiednich organów państwowych i dzięki temu „bezpieczne” dla pracodawców, pracowników i pozostałych konsumentów.

Refine search results

1 Kwartalnik Kolegium Ekonomiczno-Społecznego Studia i Prace

1 Zeszyty Naukowe Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego w Zielonej Górze

2 Pękala M.

1 2021

1 2018

Search results

Pozapłacowe systemy wynagrodzeń głównym komponentem budowania przewagi konkurencyjnej

Prywatna emerytura jako składnik pozapłacowego systemu wynagrodzeń i jednocześnie tarcza podatkowa