Search results

1

Wdrożenie strategicznej karty wyników w szkole wyższej–studium przypadku

100%

Piasecka A.

Zarządzanie i Finanse

|

2013

|

vol. 1

|

issue 2

241-252

PL

Artykuł ma charakter studium przypadku. Przedstawiono w nim proces opracowywania i implementacji strategicznej karty wyników w Uniwersytecie Marii Curie Skłodowskiej w Lublinie. Wskazano wybrane elementy tego narzędzia zarządzania, takie jak: misja, wizja, a także cele strategiczne i operacyjne oraz mierniki ich realizacji przyporządkowane do określonych perspektyw: klientów, procesów wewnętrznych i rozwoju.

2

Pomiar i ocena działalności promocyjnej na podstawie strategicznej karty wyników

100%

Targowicz M.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu

|

2012

|

issue 28

257-272

PL

Rosnące znaczenie działań w zakresie komunikacji podmiotu z otoczeniem, a co za tym idzie – znaczny udział kosztów promocji w budżecie niemal każdej jednostki rynkowej oraz ich rosnące tempo wzrostu powodują konieczność pomiaru i oceny obszaru promocji. Pomiar działalności promocyjnej oparty na wskaźnikach finansowych może być niewystarczający. Konieczne jest uzupełnienie ich o miary niefinansowe. Narzędziem pomocnym w analizie tej działalności może być strategiczna karta wyników, która uwzględniając cztery perspektywy: finansową, procesów wewnętrznych, klientów oraz uczenia się i rozwoju, pozwala w pełni ocenić obszar promocji. Celem artykułu jest przedstawienie problemu pomiaru i oceny działalności promocyjnej na podstawie strategicznej karty wyników. Zaproponowano w nim wskaźniki finansowe i niefinansowe oraz określono podstawowe problemy związane z pomiarem działalności wpływającym na jej ocenę, opartym na finansowych, ilościowych i jakościowych wskaźnikach, wynikających ze specyfiki działalności promocyjnej.

EN

The paper presents the problem of measuring and evaluating promotion activity based on the Strategic Balanced Scorecard. Measuring this area demands firstly description of the characteristics of promotion activity. The Balanced Scorecard is the concept which provides foundations for regular use of measurements system of all organizations. To implement the Strategic Balanced Scorecard need the measures are divided into four perspectives: financial, customer, internal learning, and growth. Applying the Strategic Balanced Scorecard may be a useful tool to help to optimize management and controlling promotion activity. The author points out the major methodological difficulties, mainly linked with the problem of measuring promotion processes.

3

Strategiczna karta wyników i jej rola w zarządzaniu przedsiębiorstwem

80%

Emerling I.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2018

|

issue 514

108-115

PL

Obecna sytuacja gospodarcza, jej szybki rozwój, wzrost konkurencyjności na rynkach, bardzo zmienne otoczenie oraz postępująca w szybkim tempie globalizacja rynku wymagają od kierownictwa średnich i dużych przedsiębiorstw umiejętności analizowania oraz ciągłej oceny otrzymywanych rezultatów działalności przedsiębiorstwa. Narzędziem pozwalającym sprostać tym wymogom jest strategiczna karta wyników. Celem artykułu jest zaprezentowanie strategicznej karty wyników dla kopalni węgla, narzędzia pozwalającego na przełożenie strategii firmy na biznesową codzienność. Zastosowane metody badawcze opierają się na studiach literaturowych z badanego zakresu oraz analizie i ocenie zastosowania strategicznej karty wyników jako przydatnego narzędzia dla sprawnego zarządzania przedsiębiorstwem górniczym.

4

O skuteczności zarządzania za pomocą Strategicznej Karty Wyników

80%

Roszkowska P.

Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie

|

2011

|

vol. 21

|

issue 4

107-110

PL

Książka zaproponowana przez Jabłońskich ma dwa wyrażone we wstępie cele, wokół których zbudowano kolejne rozdziały. Po pierwsze, próbuje odwrócić uwagę czytelnika (menedżera) od jednowymiarowego, wyłącznie finansowego spojrzenia na ocenę wyników przedsiębiorstwa. Po drugie autorzy dowodzą, że Strategiczna Karta Wyników może być bardzo efektywnym narzędziem zarządzania, a stopień jej wykorzystania w dużej mierze zależy od siły zorientowania podmiotu gospodarczego na osiąganie wyników (performance management).

5

Elastyczność strategicznej karty wyników w procesie implementacji strategii dla różnych typów organizacji

80%

Świerk J.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2017

|

issue 472

439-450

PL

Celem artykułu jest prezentacja wdrożenia strategicznej karty wyników w różnych typach organizacji i ocena możliwości zastosowania. Strategiczna karta wyników odpowiednio zmodyfikowana do potrzeb i specyfiki jednostki może być wykorzystana do tworzenia, implementacji i realizacji strategii zarówno w jednostkach komercyjnych, instytucjach finansowych, jak i organizacjach publicznych. Przedstawiono uniwersalizm koncepcji SKW dla takich organizacji, jak: bank, zakład ubezpieczeń, szpital, spółdzielnia mieszkaniowa, sąd powszechny, a także gospodarstwo wiejskie. Elastyczność SKW oznacza możliwość dostosowania perspektyw, celów i mierników w procesie adaptacji karty do różnych typów organizacji. W artykule wykorzystano następujące metody badawcze: badania literaturowe, analizę przypadków wdrożeń strategicznej karty wyników oraz analizę porównawczą.

6

Proces kaskadowania strategii na przykładzie Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie

61%

Świerk J.

Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska, sectio H – Oeconomia

|

2014

|

vol. 48

|

issue 1

EN

The paper presents the problem of using the Balanced Scorecard in the process of cascading the strategy of the University. Cascading of strategic objectives onto lower levels in the organizational structure can be performed in many ways. By creating scorecards at lower levels – such as departments or other units – the university ensures a link between the operational activities of all employees and the developed and implemented strategy. The advantage of the process of cascading of the strategy is to achieve strategic convergence of the entire university.

PL

Artykuł nie zawiera abstraktu w języku polskim

7

Evaluation model for production process economic efficiency

61%

Koliński A., Śliwczyński B., Golińska-Dawson P.

LogForum

|

2016

|

vol. 12

|

issue 2

129-145

EN

Background: Economic activity focused on manufacturing and supplying products for sale is one of the basic processes in the logistics supply chain. The specificity of production processes requires concentration on the product manufacturing factors in terms of both business practice and in relation to the source literature, which are crucial for the continuity of the material flow. A significant impact of production processes on the financial result of the company affects the costs, revenues, rotation of assets and working capital cycle, so it is the main reason to focus the production management on the ways to improve the process efficiency for both internal and external supply chain, and continuous supervision and evaluation of the results obtained. This article presents an original model of analysis and evaluation of the production process efficiency in the economic aspect. Material and methods: The results of research in Polish companies carried out in 2011-2013 and the results of literature studies indicate an unsatisfactory use of efficiency analyses in management of production processes, related supply chains and production environment. They were the basis for selection and compilation of factors to evaluate the production process economic efficiency. Complementary research concerning the importance of each factor in business practice was carried out in the first half of 2015 in 138 manufacturing companies in the Wielkopolska Province. Results: Based on the results and observations, the Authors developed a model for evaluating the production process economic efficiency, which will make it possible for the Authors to conduct multivariate simulations of parametric models of production processes and environment at later stages of research. Conclusions: Despite numerous considerations in literature, the issue of production process efficiency has not yet been comprehensively presented and developed. The presented concept of evaluation of production process efficiency applies to the economic aspect. The Authors are aware of the need to combine the analytical scope with analysis and evaluation of operational efficiency, thus aiming further research at the comprehensive analysis and evaluation of the production process efficiency and value engineering in its operational development.

PL

Wstęp: Działalność gospodarcza skoncentrowana na wytwarzaniu i dostarczaniu produktów przeznaczonych na sprzedaż, jest jednym z podstawowych procesów zachodzących w logistycznym łańcuchu dostaw. Specyfika procesów produkcji powoduje konieczność koncentracji na czynnikach wytwarzania wyrobów, zarówno w odniesieniu do praktyki gospodarczej, jak również w odniesieniu do literatury przedmiotu, które mają kluczowy wpływ na ciągłość przepływu materiałowego. Znaczący wpływ procesów produkcji na wynik finansowy przedsiębiorstwa, oddziałując na koszty, przychody, rotację aktywów oraz cykl kapitału obrotowego, jest główną przesłanką ukierunkowania zarządzania produkcją na sposoby poprawy efektywności procesów, zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego łańcucha dostaw oraz ciągłego nadzorowania i oceniania uzyskanych rezultatów. Celem artykułu jest przedstawienie autorskiego modelu analizy i oceny efektywności procesu produkcji w aspekcie ekonomicznym. Metody: Wyniki badań w polskich przedsiębiorstwach przeprowadzonych w latach 2011-2013 oraz badań literaturowych, świadczą o niezadowalającym stopniu wykorzystania analiz efektywności w zarządzaniu procesami produkcji, powiązanymi łańcuchami dostaw oraz środowiskiem produkcyjnym. Na ich podstawie dokonano wyboru i zestawienia wskaźników oceny efektywności ekonomicznej procesu produkcji. Badania uzupełniające dotyczące stopnia ważności poszczególnych wskaźników w praktyce gospodarczej przeprowadzono w pierwszej połowie 2015 roku w 138 przedsiębiorstwach produkcyjnych z województwa wielkopolskiego. Wyniki: Na podstawie uzyskanych wyników i obserwacji, Autorzy opracowali model oceny efektywności ekonomicznej procesu produkcji, który umożliwi Autorom przeprowadzenie wielowariantowych symulacji parametrycznych modeli procesów i środowiska produkcji w dalszych etapach prowadzonych badań naukowych. Wnioski: Problematyka efektywności procesu produkcji, pomimo wielokrotnego podejmowania rozważań literaturowych, nie została do tej pory kompleksowo przedstawiona i opracowana. Zaprezentowana koncepcja oceny efektywności procesu produkcji dotyczy aspektu ekonomicznego. Autorzy mają świadomość konieczności sprzężenia tego zakresu analitycznego z analizą i oceną efektywności operacyjnej, kierunkując dalsze badania na kompleksową analizę i ocenę efektywności procesu produkcji oraz inżynierię wartości w jego operacyjnym kształtowaniu.

8

Pomiar dokonań jednostki samorządu terytorialnego przy wykorzystaniu strategicznej karty wyników na przykładzie gminy Inowrocław

61%

Świerk J.

Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska, sectio H – Oeconomia

|

2015

|

vol. 49

|

issue 4

EN

Balanced Scorecard seems to rise as a solution being used more and more in the process of implementing of local government development strategies. It is most useful as a way of translation from mission and strategy to operating activity. Success of local authorities and government units can be assessed by using of financial and non-financial measures described in BSC. The main goal of this article is to present the conception of issue of local activity measuring and to show how wide is perspective and possibility of Balanced Scorecard if using in measuring of strategy realization based on the example of Inowrocław community.

PL

Strategiczna karta wyników to koncepcja coraz częściej wykorzystywana do wdrażania strategii rozwoju jednostki samorządu terytorialnego. Umożliwia przełożenie misji i strategii na działania operacyjne. Przez ustalone mierniki, finansowe i niefinansowe, staje się systemem mierzenia efektywności dokonań gminy. Celem artykułu jest ukazanie istoty pomiaru dokonań jednostki samorządu terytorialnego oraz zaprezentowanie możliwości zastosowania strategicznej karty wyników do mierzenia realizacji strategii rozwoju gminy Inowrocław.

9

The Balanced Scorecard as a tool for designing the strategy of a public sector institution

61%

Krukowski K., Kamieniak K.

Zeszyty Naukowe Ostrołęckiego Towarzystwa Naukowego

|

2010

|

vol. Zeszyt

|

issue XXIV

195-208

EN

The aim of the study is to present the Balanced Scorecard as a strategic management tool in public sector organizations. The example presented is based on the strategy of a local government office. The presented strategy map (an integral part of the Scorecard), serves as an example how a strategy can be formulated based on cause-and-effect connections within four interdependent perspectives: customer, financial, internal business processes and learning and growth. The example presented in the paper shows how the Balanced Scorecard works and how the strategy is explained as a strategy map; the goals are grouped in four perspectives and they are presented in the form of cause-and-effect logical chains. The Scorecard is based on groups of goals to serve particular segments of customers in a comprehensive way. Such an approach requires an organization to adjust its structure and redefine its internal processes so that it becomes a truly ‘strategy focused organization’.

PL

Celem niniejszej publikacji jest zaprezentowanie Strategicznej Karty Wyników (SKW) jako narzędzia stosowanego w zarządzaniu strategicznym w sektorze publicznym. Ukazany przykład bazuje na strategii jednej z jednostek samorządu terytorialnego. Zaprezentowana mapa strategiczna (integralna część SKW) daje przykład, jak formułowanie strategii może bazować na przyczynowo-skutkowych powiązaniach między czterema współzależnymi perspektywami: perspektywą klienta, finansową, rozwoju oraz perspektywą procesów wewnętrznych. Przykład przedstawiony w artykule pokazuje funkcjonowanie Strategicznej Karty Wyników oraz przełożenie strategii na mapę strategiczną; cele zgrupowane są w czterech perspektywach i zaprezentowane w postaci logicznego łańcucha przyczynowo-skutkowego. Dokument bazuje na grupie celów mających służyć poszczególnym segmentom klientów w sposób kompleksowy. Takie podejście wymaga od organizacji dostosowania jej struktury oraz przeredefiniowania jej wewnętrznych procesów, tak, aby organizacja stała się w pełni „skoncentowana na strategii”.

10

Strategiczna karta wyników na przykładzie organizacji sportowych

51%

Tomanek M., Karaszewski R.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2017

|

issue 9 (812)

63-74

PL

Profesjonalizacja sportu w Polsce powoduje, że kluby sportowe muszą dostosować się do tego trendu. Początkiem tego dostosowania jest określenie celu i strategii jaką zamierza obrać dany klub sportowy. Przez to W artykule przedstawiono koncepcję strategicznej karty wyników w tym możliwości i ograniczenia w jej stosowaniu przez organizacje sportowe w Polsce. Celem artykułu jest stworzenie strategicznej karty wyników i odpowiedzenie na pytanie jakie cele może mieć organizacja sportowa i w jaki sposób sprawdza stan ich wykonania. W artykule przedstawiono wyniki badań na podstawie ankiety pocztowej przeprowadzonej wśród klubów koszykarskich grających w najwyższej lidze koszykówki męskiej w Polsce. W przygotowaniu strategicznej karty wyników posłużyła analiza źródeł wtórnych, w tym m.in. raportów przygotowanych na zlecenie Ministerstwa Sportu i Turystyki. Strategiczna karta wyników, przez charakterystykę danej dyscypliny sportowej i poziom profesjonalizacji klubu zmienia się przede wszystkim w realizacji obranych celów z zakresu szeroko pojętych działań marketingowych. Kluby sportowe, które nie grają w ligach zawodowych oraz kluby mające „niemedialne” dyscypliny, jako główną strategię realizują szkolenie dzieci i młodzieży. Kadra zarządzająca zawodowymi klubami sportowymi, których drużyny grają w najwyższych ligach, skupiona jest na działaniach z zakresu marketingu, aby móc pozyskać sponsorów na budowę sportowej siły drużyny.

EN

The development of sport in Poland causes that sports organizations have to adapt to new trends. The first action of a sports organization is to define the goal and the strategy it intends to take. The article presents the concept of a strategic scorecard, including opportunities and limitations in its application by sport organizations in Poland. This tool is one of the elements of adapting to the professionalization of sport, including showing in which direction the sports club is to develop. The aim of this article is to create a strategic scorecard and answer the question of what goals a sports organization can have and how it is checking their performance. The article presents the results of a survey based on a post-poll conducted among basketball clubs playing in the top men’s basketball league in Poland. In the preparation of the strategic scorecard, secondary sources were analyzed, including, among others. Reports prepared by the Ministry of Sport and Tourism. The strategic scorecard, by the characteristics of the sport and the level of professionalization of the club, is different because of different marketing objectives. Sports organizations that do not play in professional leagues and have teams in unpopular disciplines are most likely to have strategies in the form of training children and youth. The management of professional sports clubs, whose teams play in the highest leagues, as a goal indicates the implementation of marketing activities, which leads to the acquisition of sponsors to build a strong sports team.

11

Ekonomiczna wartość dodana EVA w systemie mierników finansowych wykorzystywanych w zrównoważonej karcie wyników

51%

Jagiełło K.

Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie

|

2004

|

issue 6

51-65

PL

Celem artykułu jest zaprezentowanie koncepcji ekonomicznej wartości dodanej – EVA oraz wskazanie praktycznych obszarów jej wykorzystania w narzędziu, jakim jest zrównoważona karta wyników. Autor podejmuje także próbę odpowiedzi na pytanie, w których obszarach zrównoważonej karty wyników oraz systemie controllingu strategicznego może być wykorzystywana ekonomiczna wartość dodana.

EN

The article attempts to find an answer to the question whether economic value added EVA is the measure that could be used in the strategic controlling. The paper is devoted to the real meaning of the strategic controlling; the balanced result sheet and the ways to calculate the value-based performance measure - EVA. In the final part of the paper weak and strong points of the EVA concept have been presented, which on one hand determine, and on the other hand limit the possibilities of its use in the strategic controlling.

12

Kształtowanie potencjału pracy w przedsiębiorstwie turystycznym

51%

Tyrańska M.

Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie

|

2006

|

issue 1(9)

279-298

PL

W artykule przedstawiono węzłowe kwestie merytoryczne i metodyczne kształtowania potencjału pracy w przedsiębiorstwie turystycznym. Szczególną rolę przypisano wszelkim działaniom odnoszącym się do programowania rozwoju potencjału kwalifikacyjnego pracowników. Działania te powinny mieć charakter kompleksowy i zgodny z realizowaną strategią personalną firmy.

EN

Due to a service character of tourist enterprises, the basic role in its operations is played by human resources. Employees participating in the process of service provision become a part of the tourist product being created. Their attitude, behaviour, appearance determine the quality of the product perceived by the customer. Following this, the value and uniqueness of the qualifying potential become the most valuable asset of the tourist enterprise. Taking into account the above-mentioned facts, any activities which concern programming the development of employees' qualifying potential should be attributed a special role. Such activities should be of a complex character, consistent with the personal strategy applied by the company.

Refine search results

Wdrożenie strategicznej karty wyników w szkole wyższej–studium przypadku

Pomiar i ocena działalności promocyjnej na podstawie strategicznej karty wyników

Strategiczna karta wyników i jej rola w zarządzaniu przedsiębiorstwem

O skuteczności zarządzania za pomocą Strategicznej Karty Wyników

Elastyczność strategicznej karty wyników w procesie implementacji strategii dla różnych typów organizacji

Proces kaskadowania strategii na przykładzie Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie

Evaluation model for production process economic efficiency

Pomiar dokonań jednostki samorządu terytorialnego przy wykorzystaniu strategicznej karty wyników na przykładzie gminy Inowrocław

The Balanced Scorecard as a tool for designing the strategy of a public sector institution

Strategiczna karta wyników na przykładzie organizacji sportowych

Ekonomiczna wartość dodana EVA w systemie mierników finansowych wykorzystywanych w zrównoważonej karcie wyników

Kształtowanie potencjału pracy w przedsiębiorstwie turystycznym