Results found: 2

Search results

Search:
in the keywords: ageing labor forces

Sort By:

Limit search:

Psychospołeczne czynniki determinujące kreowanie kapitału ludzkiego poprzez zarządzanie

100%

Pawlak J.

Nierówności społeczne a wzrost gospodarczy

2017

vol. 51

62-72

Intensywny rozwój gospodarki opartej na wiedzy sprawia, że budowanie kapitału ludzkiego stało się ważnym elementem budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Jednym z wyzwań, z którymi w tym zakresie muszą mierzyć się współcześnie managerowie są zmiany demograficzne, które przestają być jedynie zapowiadanym, odległym problemem, a zaczynają dotykać konkretnych przedsiębiorstw. Wiążą się one z jednej strony z procesem starzenia się społeczeństwa, a co za tym idzie, ze starzeniem się siły roboczej, a z drugiej z migracjami ludności. Struktura demograficzna zatrudnionych zaczyna się bardziej różnicować, w coraz większym stopniu potrzebne jest także poszukiwania nowych źródeł zasobów ludzkich. Niniejszy artykuł podejmuje problem zarządzania różnorodnością, które jest jednym ze sposobów radzenia sobie z zaistniałą sytuacją oraz psychospołecznych czynników determinującym skuteczność wykorzystania go w budowaniu kapitału ludzkiego. Mimo licznych zalet, implementacja diversity management napotkać może wiele problemów, nie tylko prawnych czy organizacyjnych, ale i psychospołecznych. Należą do nich stereotypy i uprzedzenia, w tym etnocentryzm, obawa przed zmianą, porównywanie się i napięcia wynikające z udogodnień stosowanych wobec niektórych grup, niezrozumienie korzyści, jakie dla wszystkich pracowników może nieść adekwatne zarządzanie różnorodnością oraz nieporozumienia wynikające z niewrażonych wprost oczekiwań stanowiących element kontraktu psychologicznego. Dlatego wdrażanie strategii zarządzania różnorodnością wymaga od managera wysokiej motywacji, umiejętności wyczuwania nadchodzących zmian, elastyczności, ale przede wszystkim trafnego doboru pracowników i umiejętności wspierania ich różnorodności, w taki sposób by najpełniej wykorzystać ich zasoby, dbając jednocześnie o dobrą współpracę pomiędzy nimi.

Intensive development of knowledge-based economy is making human capital building an important element in creating competitive advantage in enterprises. One of the challenges faced by the modern manager is demographic change, which is increasingly starting to affect specific companies rather than being just announced as a general problem. It is associated, on the one hand, with population aging, and consequently with an aging workforce, while on the other hand with migrations. The demographic structure of the workforce is becoming more diverse, which increases the need for searching new sources of human resources. This article takes up the problem of managing diversity, which is one of the ways of coping with the situation, and psychosocial factors in determining the effectiveness of its use in building human capital. Despite a number of advantages, implementation of diversity management may encounter a number of problems, not just legal or organizational, but also psychosocial. These include stereotypes and prejudices, including ethnocentrism, fear of change, comparisons and tension arising from facilities applied to addressing certain groups, lack of understanding of the benefits of adequate diversity management for all employees and misunderstandings resulting from unexpressed expectations which are part of the psychological contract. Therefore, implementation of strategies for managing diversity requires the manager to manifest high motivation, ability to sense impending changes, flexibility, but above all, accurate selection of staff and skills to support their diversity, in such a way as to make best use of their resources while ensuring good cooperation between them.

Zarządzanie wiekiem jako sposób przeciwdziałania nierównościom społeczno-ekonomicznym oraz konfliktom międzypokoleniowym w przedsiębiorstwie

100%

Pawlak J.

Nierówności społeczne a wzrost gospodarczy

2016

vol. 46

408-418

Od ponad 30 lat starzenie się ludności i niska dzietność w Europie Zachodnie traktowane jest jako zagrożenie dla rynku pracy. Według prognoz w 2050 r. liczba osób w wieku produkcyjnym będzie stanowiła jedynie 56% społeczeństwa. Potrzebne zatem będzie zatrudnianie osób w późnym wieku produkcyjnym lub wręcz poprodukcyjnym. Osoby starsze, chcące pozostać na rynku pracy, często jednak są dyskryminowane ze względu na swój wiek i natrafiają na wiele trudności związanym z nierzadko fałszywymi przekonaniami odnośnie do ich zdolności efektywnego funk-cjonowania w organizacji. Potrzeba zatem zmiany nastawienia przedsiębiorców wobec zatrudnia-nia osób starszych i gotowości do adekwatnych zmian w środowisku pracy. Należy zadać sobie pytanie, w jaki sposób bardziej racjonalnie i efektywnie zarządzać zasobami ludzkimi, tak by wykorzystać – z zyskiem dla wszystkich stron – różnorodność wiedzy, doświadczeń i potrzeb pracow-ników w różnym wieku. Rozwiązaniem w tej sytuacji może być aktywna, prewencyjna polityka zarządzania wiekiem, która owocuje ulepszeniami w środowisku pracy i zmianami w kulturze organizacyjnej, promocją zdrowia i zindywidualizowanych sposobów zwiększania możliwości efek-tywnego funkcjonowania. Pozwala ona także nie tylko utrzymać wydajność i jakość pracy w okresie starzenia, ale jest także korzystna dla pracowników wszystkich grup wiekowych. Z kolei dzięki kulturze organizacji, która promuje czerpanie z różnorodności oraz szanuje podmiotowość pracowników zminimalizować można problem dystansu międzypokoleniowego i konfliktów wynikających z różnych potrzeb, perspektyw i sposobów działania osób w starszym i młodszym wieku.

For over 30 years, the aging population and low fertility rates in Western Europe are regarded as threats to the labor market. According to forecasts, in 2050, working age persons will constitute only 56% of the population. Therefore, a need to employ those at the retirement age or even be-yond will arise. Older people who wish to remain in the labor market, however, are often discriminated because of age and encounter a number of difficulties often associated with false beliefs about their ability to function effectively within an organization. Thus, corporate attitudes towards employment of older people should change to increase the readiness to make relevant changes in the work environment. One must ask how to manage human resources more rationally and effectively in order to utilize – at a profit for all parties – a diversity of knowledge, experience and needs of employees at different ages. A solution can be an active, preventive age management policy, which would result in improvements in the work environment and change the corporate culture, health promotion and individualized ways of increasing opportunities for effective functioning. It would also allow not only to maintain productivity and quality of work, but also be beneficial for employees of all ages. Additionally, thanks to an organizational culture that promotes capitalizing on diversity and respects the subjectivity of workers one could minimize the problem of intergenerational gap and conflicts resulting from different needs, perspectives and ways of doing things by older and younger people

Refine search results

2 Nierówności społeczne a wzrost gospodarczy

2 Pawlak J.

1 2017

1 2016

Search results

Psychospołeczne czynniki determinujące kreowanie kapitału ludzkiego poprzez zarządzanie

Zarządzanie wiekiem jako sposób przeciwdziałania nierównościom społeczno-ekonomicznym oraz konfliktom międzypokoleniowym w przedsiębiorstwie