Search results

1

Human Resources Annual Interview as a Part of Authentic Leadership

100%

Marič M., Gerdej T., Penger S., Jereb E., Žnidaršič J., Đurica N.

Organizacija

|

2013

|

vol. 46

|

issue 2

55-63

EN

In the paper one of the techniques used in human resource management annual interview as an important part of authentic leadership is discussed. Authentic leadership is the most important matter at the present moment in leadership development and emphasizes the leader’s authenticity. For a leader to be authentic we believe he should have an in depth knowledge of people he is working with and that can be achieved through communication. One of the standardized forms of communication between a leader and his coworkers are annual interviews. In the research where 565 people participated we found out that annual interview is an important part of human resource management and is closely related to authentic leadership. The relation is especially relevant in the part of managing and collaborating with colleagues and subordinates.

2

Authentic Leadership in Contemporary Slovenian Business Environment: Explanatory Case Study of HERMES SoftLab

100%

Dimovski V., Grah B., Penger S., Peterlin J.

Organizacija

|

2010

|

vol. 43

|

issue 5

214-223

EN

The paper explores the authentic leadership in learning organization in Slovenian business environment. The purpose of the paper is to present relationship between authentic leadership and learning organization. Main research thesis is focused on characteristics of authentic leadership in company HERMES SoftLab. The main thesis of this paper is that authentic leadership in learning organization enables the growth of leaders in organizational surroundings through a constant dedication to authenticity and organizational learning that will be explored through the qualitative research method of case study research approach. Key research finding is that authentic leaders can be identified in company HERMES SoftLab and that there is a mutual influence between learning organization and authentic leadership. Therefore, the main research finding is that the learning organization leverages the authentic leadership, which in turn leverages the learning organization.

3

Różnice pokoleniowe w sposobach wywierania wpływu społecznego u kadry kierowniczej

88%

Paliga M., Pollak A.

Społeczeństwo i Edukacja. Międzynarodowe Studia Humanistyczne

|

2016

|

issue 2(21)

149-165

EN

It is said that the efficacy of management depends, among other things, on the ability to effectively use different types of social influence (Yukl 2006: 145; Kożusznik 2015). The article focuses on the problem of social influence in organization, being an attempt to present the preferences of younger and older managers for using different tactics of influence as well as shared and authentic leadership. A group of 100 managers from Upper Silesia took part in the study. The results show that age has an impact on the frequency of using particular influence tactics, but does not differentiate the managers in terms of leadership styles. Moreover, the association between influence tactics and leadership styles was investigated and a set of relations between them was confirmed.

4

Development of mindfulness in relational context : construction and validation of relational mindfulness training (RMT)

63%

Vich M., Lukeš M.

Československá psychologie (Czechoslovak Psychology)

|

2018

|

vol. 62

|

issue 3

244-257

EN

Cíle. Aplikace všímavosti na pracovišti zaznamenala zvýšenou poptávku v posledních letech. Tento rozvíjející se obor však zaznamenává nové výzvy, které souvisí především s potřebou respektovat dynamické podmínky současných organizací a vnést praxi všímavosti do mezilidských interakcí. Autoři proto vytvořili Relational Mindfulness Training (RMT), osmitýdenní intervenci založenou na všímavosti, aby podpořili výzkum v oblasti všímavosti ve vztazích. Metoda. Studie zkoumala efekty RMT na souboru 66 studentů. První měření (T1) proběhlo jeden týden před zahájením intervence, druhé měření (T2) proběhlo jeden týden po skončení intervence. Hypotézy. Autoři přepokládali, že účast v R MT bude mít pozitivní signifikantní vliv na úroveň všímavosti, sebe-laskavosti, autentického leadershipu a empatické přesnosti. Statistická analýza. Analýza rozptylu byla vyžita pro porovnání kontrolní a experimentální skupiny mezi časy T1 a T2. Párové t-testy byly využity pro analýzu efektů mezi T1 a T2 uvnitř obou skupin. Výsledky. Výsledky naznačují, že výcvik ve vztahové všímavosti může pomoci zlepšit osnovy manažerských oborů. Účast v R MT vykázala signifikantní pozitivní efekt na úroveň všímavosti, sebe-laskavosti a autentického leadershipu. Dle informací autorů je tato studie první, která ověřuje efekty intervence založené na vztahové všímavosti v manažerském vzdělávání a také první, která ověřuje efekty intervence založené na všímavosti v České republice. Limity. Většina proměnných v této studii byla měřena pomocí sebehodnotících dotazníkových metod, v rámci této studie však byly využity nejběžnější metody z oboru všímavosti. Studie také nebyla double-blinded a díky tomu mohlo v rámci studie dojít ke zkreslení vlivem placebo efektu či efektu experimentátora.

5

Inteligencja emocjonalna, orientacja pozytywna i autentyczne przywództwo wśród polskich menedżerów. Doniesienie z badań

63%

Paliga M., Pollak A.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2017

|

issue 5(118) "Kooperacja, współpraca, przyjaźń" [Collaboration, Cooperation & Friendship]

123-139

PL

Motywacją do przeprowadzenia badań, które pozwoliłyby opisać wybrane pozytywne zasoby i autentyczne przywództwo wśród polskich liderów, był ich brak w obszarze inteligencji emocjonalnej, orientacji pozytywnej i autentycznego przywództwa wśród menedżerów. W przedstawianych analizach inteligencja emocjonalna i orientacja pozytywna rozumiane są jako pozytywne zasoby osobiste lidera, z których pierwsza dotyczy umiejętności rozpoznawania, kontrolowania i wykorzystywania informacji emocjonalnych w myśleniu i działaniu, a druga – obejmuje sądy o sobie, swoim życiu i przyszłości. Badanie, poza pierwszym opisem grupy menedżerów, zostało zaprojektowane, by sprawdzić przypuszczalny związek wskazanych zasobów osobistych z przywództwem autentycznym – procesem, który odwołuje się do pozytywnych zasobów lidera i jednocześnie – do wysoko rozwiniętego kontekstu organizacyjnego. Autentyczny przywódca poprzez wpływanie na samoświadomość i pozytywne zachowania stymuluje rozwój zarówno swój, jak i swoich współpracowników. Uzyskane wyniki świadczą o tym, że zarówno inteligencja emocjonalna, jak i orientacja pozytywna jest związana ze wszystkimi wymiarami autentycznego przywództwa (samoświadomością, transparentnością, otwartością na informacje i etycznością/moralnością). Oznacza to, że zasoby osobiste przywódcy mają związek z jego autentycznymi postawami i zachowaniami.

EN

The impulse behind this research, making possible a description of selected positive resources and authentic leadership among Polish leaders, was its deficiency in the area of emotional intelligence, positive orientation, and authentic leadership among managers. The presented analyses understand emotional intelligence and positive orientation as being among the personal assets of a leader. The former applies to skills in identifying, controlling, and utilizing emotional information in thinking and acting. The latter encompasses judgments about oneself, one’s life, and the future. Apart from being the first such description of a group of managers, the research was designed so as to investigate the presumed link between the indicated personal resources and authentic leadership, a process making reference to a leader’s positive assets and simultaneously to the highly developed organizational context. By influencing self–awareness and positive behavior, authentic leadership stimulates development in oneself and one’s colleagues. The received results bear witness to the fact that both emotional intelligence and a positive orientation are connected to all the dimensions of authentic leadership—self–awareness, transparency, openness to information, and ethics and morality. This means that a leader’s personal resources are linked with authentic stances and behavior.

6

Autentyczne przywództwo a wynagradzanie i rozwijanie pracowników

63%

Fryczyńska M., Kinowska H.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2023

|

vol. 67

|

issue 4

65-73

EN

The aim of the article is to assess the impact of authentic leadership on compensating and developing employees by their superiors. The article presents the results of a survey conducted in 2022, using the CAWI method, on a sample of Polish managers (N = 83). Multiple regression was used in the analysis of the results. The results of the research confirmed the existence of a positive relationship between authentic leadership and the use by managers of practices in the field of employee compensation and development. The frequency of using compensation practices increases with the level of the managerial position in the organizational structure. Actions aimed at developing subordinates are undertaken more intensively by managers in large organizations. Their intensity decreases with seniority at managerial position. The article complements the knowledge on the relationship between authentic leadership and managers’ practices in the field of human capital management in the areas of compensation and employee development.

PL

Celem artykułu jest ocena wpływu autentycznego przywództwa na wynagradzanie i rozwijanie pracowników przez ich przełożonych. W artykule zaprezentowano wyniki badań ankietowych, przeprowadzonych w 2022 roku, metodą CAWI, na próbie polskich menedżerów (N = 83). W opracowaniu wyników zastosowano regresję wielokrotną. Wyniki badań potwierdziły istnienie pozytywnej zależności między autentycznym przywództwem a używaniem przez menedżerów praktyk w zakresie wynagradzania i rozwijania pracowników. Częstość stosowania praktyk w zakresie wynagradzania rośnie wraz z poziomem stanowiska menedżerskiego w strukturze organizacji. Działania mające na celu rozwijanie podwładnych intensywniej podejmowane są przez menedżerów z dużych organizacji. Ich nasilenie spada wraz ze stażem na stanowisku menedżerskim. Artykuł uzupełnia wiedzę na temat związków autentycznego przywództwa z praktykami menedżerów w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim w obszarach wynagradzania i rozwoju pracowników.

7

Factorial structure and validity of the short version of the Authentic Leadership Questionnaire in Polish samples

63%

Wałachowska K., Łaguna M.

|

2018

|

vol. 21

|

issue 2

163-184

EN

The concept of authentic leadership refers to high ethical standards, sincerity and open communication in organizations. The aim of the presented paper was to test factorial structure and validity of the Authentic Leadership Questionnaire (ALQ). Two studies were conducted on two Polish samples: longitudinal Study 1 on a sample of employees of different professions and cross-sectional Study 2 on nurses. Four alternative models were tested with the use of confirmatory factor analysis. The four-factor model based on the short 13-items version of the ALQ was revealed to fit the data best. The four ALQ dimensions: leader self-awareness, relational transparency, internalized moral perspective and balanced processing were confirmed in both samples. Analysis of relationships between authentic leadership, job satisfaction, organizational commitment, turnover intention and burnout in followers confirmed concurrent and predictive validity of the short version of the measure.

Refine search results

2 Organizacija

1 Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

1 Roczniki Psychologiczne

1 Społeczeństwo i Edukacja. Międzynarodowe Studia Humanistyczne

1 Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

1 Československá psychologie (Czechoslovak Psychology)

1 2023

2 2018

1 2017

1 2016

1 2013

1 2010

2 Paliga M.

2 Penger S.

2 Pollak A.

1 Dimovski V.

1 Fryczyńska M.

1 Gerdej T.

1 Grah B.

1 Jereb E.

1 Kinowska H.

1 Lukeš M.

1 Marič M.

1 Peterlin J.

1 Vich M.

1 Wałachowska K.

1 Đurica N.

1 Łaguna M.