Search results

1

Kadra, której można zaufać. Cechy dobrego przedsiębiorcy ukształtowanego w systemie edukacji

100%

Maślanka K.

Przedsiębiorczość - Edukacja

|

2008

|

vol. 4

260-265

EN

The success of an entrepreneur depends on his or her involvement and determination, thesense of responsibility, and his consistence in reaching the aim. An entrepreneur can see anopportunity, and at the same time he can recognize what is only a wishful thinking (a dream), andwhat is an idea worth bringing to life. He or she has also an open mind for the risk and theuncertain actions; in other words, he takes the risk, and the uncertainty into account as something that needs to be coped with by, for example, transferring the part of the risk to otherparticipants. An entrepreneur, when achieving success, relies on himself, is creative and flexible adapts himself to the changing demands, seeks confirmation to what he or she does, listens tocarefully and learns quickly. An entrepreneur is more active than an average person, and stron-gly motivated to become better and better. He or she is future oriented, can learn from others mistakes, and treats failures as just another experience, from which one can draw out constructive conclusions for future actions. What is equally important, entrepreneur does not takefailures personally. He or she can achieve all of this by getting a suitable level of education, andby certain experiences connected with the later, permanent education. If so, a following thehypothesis is in place: along with the level of the intellectual capital, the profit of the companyitself increases. The following paper will serve us as an attempt to explain the hypothesis.

2

Kadra kierownicza radzyńskiej Komendy Powiatowej Milicji Obywatelskiej w latach 1944-1946

88%

Romanek J.

Radzyński Rocznik Humanistyczny

|

2012

|

vol. 10

67-91

PL

Celem artykułu jest odtworzenie kadry kierowniczej radzyńskiej Komendy Powiatowej MO w pierwszym okresie jej organizacji i funkcjonowania. Analiza tego zagadnienia, jako jednego z elementów składowych procesu przejmowania przez komunistów władzy, ma w ocenie autora podstawowe znaczenie w zrozumieniu mechanizmów jej tworzenia na terenie omawianego powiatu. Tworzenie w lipcu 1944 r. MO przez członków lokalnych struktur komunistycznych (AL / PPR) oraz osób z nimi sympatyzujących nie było oparte na gotowej koncepcji jej znaczenia i roli w komunistycznych założeniach ustrojowych państwa. W takiej sytuacji nowa formacja była traktowana jako organ porządkowy powstający równolegle do rad narodowych. Przyjęte w artykule ramy chronologiczne stanowią jeden z najbardziej dynamicznych okresów tworzenia się radzyńskiej komendy MO. Datę początkową stanowi moment opuszczenia powiatu przez administrację niemiecką. Cenzurę kończącą jest rok 1946 r., kiedy to grudniowe raporty Komendy Powiatowej informują, iż na skutek podejmowanych reorganizacji usunięto z szeregów MO zdecydowaną większość funkcjonariuszy politycznie i moralnie nieodpowiadających przyjętym wymaganiom, formując jej skład zgodnie z założeniami pożądanym przez nową władzę.

EN

Reproducing of the managing staff of the Command of District Civil Militia in Radzyń (the MO) in the first period its organizing and functioning. Analysis of this issue, as one of the component elements of process taking over the authority by communist, has in the author’s opinion the basic meaning in understanding of mechanisms on terrain of discussed administrative district. Creating the MO by members of local communist structures (the AL, the PPR) and persons who sympathized with them was not lent on finished conception of its meaning and the part in communist foundations of structural state. In such situation new formation was treated as authority order coming into being to town council called national council simultaneously. The received in article chronological frames make up one of the most dynamic periods of creating the of the command the MO in Radzyń. Initial date is moment of the abandonment administrative district by german administration. The finishing caesura is 1946 yr, when the december reports of District Command inform that in consequence of reorganization was removed the most of officers who were nappropriate politically and morally. The MO was formed according to foundations of new authority.

3

Model 70-20-10 uczenia się i rozwoju – argumenty za i przeciw

75%

Gajdzik B.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2018

|

issue 1(120) "Motywacja na różne sposoby, czyli znane problemy w nowych odsłonach" / "Various Approaches to Motivation or a New Look and Old Problems"

167-181

PL

Sukces każdej firmy zależy nie tylko od zasobów pieniężnych, technologii, wyrobów, informacji, lecz przede wszystkim od zasobu ludzkiego, a właściwie od jego kompetencji. W celu doprowadzenia do pomyślnego wykonywania zadań w ramach przedsiębiorstwa pracodawcy podejmują działania na rzecz doskonalenia zawodowego pracowników. Rozwijanie kompetencji w trakcie kariery zawodowej pracownika odbywa się różnymi sposobami. W ostatnich latach zaobserwowano wzrastającą rangę modelu opracowanego przez Morgana McCalla, Roberta W. Eichingera i Michaela M. Lombarda. Model ogranicza rangę szkoleń formalnych, a wzmacnia wiedzę nabywaną w trakcie pracy i w kontaktach interperso¬nalnych. Ze względu na strukturę poszczególnych metod i narzędzi doskonalenia kadr nosi on nazwę modelu 70 20-10 lub 70:20:10 (zapisy równoważne). W prezentowanej publikacji, która powstała na podstawie literatury przedmiotu, zestawiono cechy modelu 70-20-10 z modelem opartym na ustrukturyzowanych szkoleniach, wysuwając argumenty za i przeciw.

EN

The success of each and every company is dependent on not only its capital resources, technology, products, and information, but primarily on its human resources, or more precisely, on their competencies. In order to lead to a successful execution of tasks within the framework of the company, the employer undertakes actions aimed at the professional improvement of employees. The development of competencies over the course of a worker’s professional career is conducted using various methods. Recent years have seen the growing importance of the model development by Morgan McCall, Robert W. Eichinger, and Michael M. Lombardo. This model reduces the importance of formal training, developing knowledge based on work experience and interpersonal relations in its stead. Due to the structure of the individual methods and tools for improving staff, it is known as the 70–20–10 or 70:20:10 model (equivalent notation). The paper, based on topical literature, assembles the qualities of the 70–20–10 model and compares them with a model based on structured training, putting forward arguments for and against.

Refine search results

1 Przedsiębiorczość - Edukacja

1 Radzyński Rocznik Humanistyczny

1 Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

1 2018

1 2012

1 2008

1 Gajdzik B.

1 Maślanka K.

1 Romanek J.

Kadra, której można zaufać. Cechy dobrego przedsiębiorcy ukształtowanego w systemie edukacji

Kadra kierownicza radzyńskiej Komendy Powiatowej Milicji Obywatelskiej w latach 1944-1946

Model 70-20-10 uczenia się i rozwoju – argumenty za i przeciw