Jasna strona ciemnej strony: potajemna polityka jako alternatywa dla negatywnych skutków przymusowej zmiany

• Authors: Lopes Miguel Ek , Ramalho Nelson Campos

Title variants

EN

THE BRIGHT SIDE OF THE DARK SIDE: COVERT POLITICS AS AN ALTERNATIVE TO NEGATIVE IMPACTS OF COERCIVE CHANGE

• Languages of publication: PL

Abstracts

PL

Niniejsza praca bada praktyków jako indywidualnych aktorów, skupiając się na opisie dyrektora generalnego. Opierając się na dwutygodniowym epizodzie manewrów związanych z  polityką, pokazujemy, w  jaki sposób umiejętne planowanie strategii przez dyrektora generalnego stoi u  podstaw istotnej zmiany organizacyjnej. Artykuł ma w  szczególności trzy cele. Po pierwsze, ma on dostarczyć wnioski dla praktyków i  akademików dotyczące tego, jak menedżerowie w  sposób nieujawniony celowo dążą do wywierania wpływu na kontekst organizacyjny. Po drugie, artykuł ma zilustrować, w  jaki sposób pojedyncze studia przypadku w  skali mikro pozwalają zrozumieć zdarzenia, które w  innym wypadku byłyby nieuchwytne. Trzecim i  najważniejszym celem jest zastosowanie koncepcji polityki organizacyjnej do scharakteryzowania utajnionych działań menedżerskich wynikających z  prowadzonej polityki w  realizacji przemyślanej strategii. Uwagę zwrócono przede wszystkim na to, w  jaki sposób cechy kontekstu odnoszą się do działań wynikających z  polityki. Zbadano, w  jaki sposób kontekst ogranicza, a  zarazem umożliwia politykę, a  także jak ułatwia stosowanie i  utrzymanie ukrytych motywów.

EN

This study examines practitioners as individual actors by focusing on a general manager's individual account. With a two-week episode of political maneuvering as a starting point, the case shows how skilful strategizing on the part of the general manager is at the origin of significant organizational change. Specifically, the paper has three purposes. First, to offer insights to practitioners and scholars regarding how powerful managers purposefully seek to influence organizational context in a non-disclosed fashion. Second, to illustrate how single case microstudies open a route to understanding events that would otherwise be unattainable. The third, and most important, is to apply organizational politics concepts to characterize managerial covert political action in the implementation of a deliberate strategy. Specifically, emphasis is put on how contextual characteristics relate to political action. How they constrain and enable politics, and facilitate the use and maintenance of concealed motives.

Keywords

PL

działania menedżerów; polityka; strategia w praktyce

EN

MANAGERIAL ACTION; POLITICS; STRATEGY-AS-PRACTICE

Discipline

• ECONOMICS: ECONOMICS

• Publisher: Institute of Labor and Social Studies, Warsaw
• Journal: Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
• Year: 2011
• Issue: 6(83)
• Pages: 73-90
• Document type: ARTICLE

Dates

published

2011-12-15

Contributors

author

Lopes Miguel Ek

• ISCTE - Business School Lisbon University Institute, Lisboa, Portugal

author

Ramalho Nelson Campos

• ISCTE - Business School Lisbon University Institute, Lisboa, Portugal

• Lisbon University Institute, Lisbon, Portugal

• ISCTE - Business School, Lisbon University Institute, Lisbon, Portugal

References

• Balogun, J., Huff A.S., Johnson P. (2003), Three responses to the methodological challenges of studying strategizing, Journal of Management Studies, vol. 40, s. 197-224.
• Barnard, C. (1938), The functions of the executive, Harvard University Press – 30th Aniv. Edition, Cambridge.Baum J.A. (1989), Organizational politics against organizational culture: A psychoanalytic perspective, „Human Resource Management”, vol. 28, s. 191-206.
• Bower J.L. (1970), Managing the resource allocation process, Harvard Business School Press, Boston.
• Burgelman R.A. (1983), A Model of the interaction of strategic behavior, corporate context, and the concept of strategy, „Academy of Management Review”, vol. 8, s. 61-70.
• Dunphy D.C., Stace D.A. (1988), Transformational and coercive strategies for planned organizational change: Beyond the O.D. model, „Organization Studies”, vol. 9, s. 317-334.
• Drory A., Romm T. (1990), The definition of organizational politics: A review, „Human Relations”, vol. 43, nr 11, s. 1133-1154.
• Eisenhardt K. (1989), Building theories from case study research, „Academy of Management Review”, vol. 14, s. 532-550.
• Eisenhardt K., Graebner M.E. (2007), Theory building from cases: opportunities and challenges, „Academy of Management Journal”, vol. 50, s. 25-32.
• Feltham T.S., Feltham G., Barnett J.J. (2005), The dependence of family business on asingle decision-maker, „Journal of Small Business Management”, vol. 43, s. 1-15.
• Floyd S.W., Lane P. (2000), Strategizing throughout the organization: Management role conflict in strategic renewal, „Academy of Management Review”, vol. 25, s. 154-177.
• Ghoshal S., Bartlett C.A. (1994), Linking organizational context and managerial action: The dimensions of quality of management, „Strategic Management Journal”, vol. 15, s. 91-112.
• Hansen G.S., Wernerfelt B. (1989), Determinants of firm performance: The relative importance of economic and organizational factors, „Strategic Management Journal”, vol. 10, s. 399-411.
• Hrebiniak L.G. (2006), Obstacles to Effective Strategy Implementation, „Organizational Dynamics”, vol. 35, s. 12-31.
• Jarzabkowski P. (2008), Shaping strategy as astructuration process, „Academy of Management Journal”, vol. 51, s. 621-650.
• Johnson G., Melin L., Whittington R. (2003), Guest editors‘ introduction: Micro strategy and strategizing: towards an activity based view, „Journal of Management Studies”, vol. 40, s. 3-22.
• Katz N., Lazer D., Arrow H., Contractor N. (2004), Network theory and small groups, „Small Group Research”, vol. 35, s. 307-332.
• Langley A. (1999), Strategies for theorizing from process data, „Academy of Management Review”, vol. 24, s. 691-710.
• Miller S. Wilson, D., Hickson D. (2004), Beyond planning strategies for successfully implementing strategic decisions, „Long Range Planning”, vol. 37, s. 201-218.
• Mintzberg H. (1985), The organization as apolitical arena, „Journal of Management Studies”, vol. 22, s. 134-154.
• Nutt P.C. (1999), Surprising but true: Half the decisions in organizations fail, „Academy of Management Executive”, vol. 13, s. 75-90.
• Pfeffer J. (1981), Power in organizations, Harper Business.
• Pettigrew A.M. (1979), On studying organizational cultures, „Administrative Science Quarterly”, vol. 24, s. 570-581.
• Reichers A.E., Schneider B. (1990), Climate and culture: An evolution of constructs, [w:] Schneider B. (Ed.) „Organizational Climate and Culture”, Jossey-Bass, San Francisco.
• Schein E.H. (1983), Organizational culture, „Organizational Dynamics”, vol. 12, s. 13-28.
• Scott W.R. (2008), Institutions and organizations: Ideas and interests, III wyd., Thousand Oaks, Sage Publications, Inc., California.
• Whittington R. (2003), The Work of strategizing and organizing: for apractice perspective, „Strategic Organization”, vol. 1, s. 117-125.
• Yin R.K. (2003), Case Study Research – Design and Methods, III wyd., Thousand Oaks, Sage Publications, Inc., California.

Notes

Polska wersja anglojęzycznego artykułu z numeru 6(83)/2011. Opublikowano na bezpłatnej płycie CD dołączonej do papierowego wydania numeru 2011 6(83), ISSN 1641-0882.

Identifiers

CEJSH db identifier

11PLAAAA10047