Perception of Expatriates by Local Managers: Benefits and Problems in Mutual Cooperation

• Authors: Sylwia Przytuła

Title variants

PL

Postrzeganie ekspatriantów przez lokalną kadrę menedżerską – korzyści i problemy we wzajemnej współpracy

• Languages of publication: EN PL

Abstracts

EN

The objective of this article is to assess the strengths and weaknesses of expats in Polish subsidiaries as conducted by local managers and a diagnosis of benefits and problems arising from cooperation between Polish and foreign managers in the subsidiaries of international corporations operating in Poland. The subject of the descriptive research includes such issues as expatriate strengths and weaknesses in the areas of competencies, organizational culture, non–professional interpersonal relations among expats and local employees, communication, preparation of Polish successors, and problems involving mutual cooperation. A project entitled “Perception of Managers–Expatriates by Polish Managerial Staff” was undertaken at the beginning of 2013. The survey covered a group of thirty–one Polish managers who had direct contact with expatriates in foreign subsidiaries of corporations in Poland. The research technique took on the form of a structured interview questionnaire. According to the majority of Polish managers, expats are needed in subsidiaries in Poland. Thus, the summary of pros and cons of their presence in Polish subsidiaries gives a positive result. Expat knowledge and significant experience are their strengths, where Polish managers undeniably benefit during their everyday work with such expats in workgroups. In spite of emphasized weaknesses, which are mainly related to personality, expats are a valuable find for Polish subsidiaries.

PL

Celem niniejszego artykułu jest ocena mocnych i słabych stron ekspatów w polskich filiach, dokonana przez lokalnych menedżerów, oraz diagnoza korzyści i problemów wynikających ze wzajemnej współpracy polskich i zagranicznych menedżerów w filiach korporacji międzynarodowych działających w Polsce. Projekt badawczy pt. ,,Postrzeganie menedżerów-ekspatriantów przez polską kadrę kierowniczą” był realizowany na początku 2013 roku. Badanie objęło grupę 31 polskich menedżerów, którzy mieli kontakt bezpośredni z ekspatriantem w filii zagranicznej korporacji w Polsce i którzy mogli ocenić tę wzajemną współpracę. Techniką badawczą był ustrukturalizowany kwestionariusz wywiadu. Pytania dotyczyły mocnych i słabych stron ekspatriantów w obszarze kwalifikacji, kultury organizacyjnej, pozazawodowych relacji interpersonalnych między ekspatami a lokalnymi pracownikami, komunikowania się, przygotowywania polskich sukcesorów oraz problemów występujących we wzajemnej współpracy. Rezultaty badań pozwalają na stwierdzenie, że ekspaci są potrzebni w filiach w Polsce. Bilans pros and cons ich obecności w polskich filiach wypada dodatnio. Mocną stroną ekspatów i niewątpliwą korzyścią, jaką zyskują polscy menedżerowie współpracujący z nimi na co dzień, jest ich wiedza i bogate doświadczenie. Mimo podkreślanych słabości, głównie o charakterze osobowościowym, ekspaci są więc cennym nabytkiem dla polskich filii.

Keywords

EN

expatriates ; local managers ; SWOT ; Poland

PL

ekspatrianci/ekspaci; lokalna kadra menedżerska; SWOT; Polska

• Publisher: Institute of Labor and Social Studies, Warsaw
• Journal: Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
• Year: 2014
• Issue: 2014 6(101) Uncertainty in a Flattening World: Challenges for IHRM (Niepewność w płaskim świecie: wyzwania dla międzynarodowego ZZL)
• Pages: 85-102
• Document type: article

Dates

published

2014-12-15

Contributors

author

Sylwia Przytuła

• Wrocław University of Economics, Wrocław, Poland

References

• “A Global Talent Mobility Study: Regional Differences in Policy and Practice,” 2012 <http://www.towerswatson.com>.
• Allerton H. (1997), “Expatriate gaps,” Training and Development, 51 (7).
• Black J. S. and Gregersen H. (1999), “The Right Way to Manage Expats,” Harvard Business Review, March/April.
• Black J. S. (1991), “Returning Expatriates Feel Foreign in Their Nation Land,” Personnel, 68(8).
• Cerdin J. (2007), “The Role of Expatriates in Diffusing HRM Practices across the MNC: An Agency Perspective,” in Benson P., Mahajan A., Alas R., and Oliver R. (Editors), The 9th International HRM Conference, Conference Proceedings, Tallinn, Estonia, NMSU College of Business.
• Collings D. and Scullion H. (2006), “Approaches to International Staffing,” in Scullion H. and Collings D. (Editors), Global staffing, London and New York, Routledge.
• Dowling P., Festing M., and Engle A. (2008), International Human Resource Management, fifth edition, South–Western Cengage Learning.
• Eisenberg J., Pieczonka A., and Eisenring M. (2009), “Evaluating the Effectiveness of Expatriate Managers Leadership Style in Poland,” paper presented at the VIIIth Annual IACCM Conference, Vienna, Austria.
• “Coping with the Crisis, the European Way” (2013), Ernst & Young Attractiveness Survey Europe 2013, <http://www.ey.com>.
• Harzing A. (1995), “The Persistent Myth of High Expatriate Failure Rates,” International Journal of HRM, 6(2).
• Kawka T. and Listwan T. (2010), “Dobór pracowników” [Employee selection], in Listwan T. (Editor), Zarządzanie kadrami [Staff management], Warsaw, C. H. Beck.
• Karaszewski W., Jaworek M., Kuzel M., Szałucka M., Szóstek A., and Długołęcka K. (2010), “Aktywność inwestycyjna polskich przedsiębiorstw za granicą w postaci inwestycji bezpośrednich” [The investment activities of Polish companies abroad in the form of direct investment], research report, Faculty of Economic Sciences and Management of the Nicolaus Copernicus University, Toruń.
• Kim W. C. and Mauborgne R. (2005), Strategie błękitnego oceanu [Blue ocean strategies], Warsaw, MT Biznes.
• Krasiński M. (2014), “Ekspaci w zarządzaniu filiami japońskich przedsiębiorstw w Polsce” [Expats in the management of divisions of Japanese companies in Poland], in Przytuła S. (Editor), Ekspatrianci w Polsce. Silne czy słabe ogniwo w zarządzaniu polskimi filiami? [Expatriates in Poland: A strong or weak link in the management chain of Polish divisions?], Texter (e–book).
• Mayrhofer H., Hartmann L., Michelitsch–Riedl G., and Kollinger I. (2004), “Flexpatriate Assignments: A Neglected Issue in Global Staffing,” International Journal of HRM, 15:8.
• Mayrhofer H., Muller A., and Schmidt A. (2010), “Implications of Flexpatriates’ Lifestyles on HRM Practices,” Management Review, 21(2).
• McNulty Y., De Cieri H., and Hutchings K. (2009), “Do Global Firms Measure Expatriate Return on Investment? An Empirical Examination of Measures, Barriers and Variables Influencing Global Staffing Practices,” The International Journal of Human Resource Management, Vol. 20, No. 6, June.
• Mead R. and Andrews T. (2011), Zarządzanie międzynarodowe [International management], Warsaw, Wolters Kluwer Business.
• Min Toh S. and DeNisi A. (2007), “A Local Perspective to Expatriate Success,” in Mendenhall M. and Oddou G. (Editors), Readings and Cases in International Management, Routledge.
• “Playing to Win in a Global Economy: Global Strategic Rewards Report 2007/2008,” <http://www.watsonwyatt.com/research/pdfs/2007–US–0268.pdf>.
• Pocztowski A. (2008), Zarządzanie zasobami ludzkimi [Human resource management], Warsaw, PWE.
• Przytuła S. (2012), “Expatriates in Poland: Preliminary Empirical Research Results,” Human Resources Management, No. 6.
• Przytuła S. (2013), “Flexibility as a Feature and the Ability in the Expatriates’ Qualification Profile,” Education of Economists and Managers: Problems, Innovations, Projects, no. 1(27), Warsaw, Warsaw School of Economics.
• Rozkwitalska M. (2012), “Managing Barriers in Intercultural Management,” in Rozkwitalska M. (Editor), Intercultural Management Issues, Warsaw, Difin.
• Schaffer A. (2005), “Consider Cost and Strategy when Choosing between Expatriate and Host–National Managers,” Journal of Business and Management, no. 11.
• Solomon C. (1996), “Danger Below! Spot Failing Global Assignments,” Personnel Journal, 75(11).
• Stor M. (2010), “Umiejętność komunikowania międzykulturowego a wzajemna ocena kwalifikacji międzynarodowej kadry menedżerskiej” [Intercultural communication skills and mutual assessment of international managerial staff], in Listwan T. and Witkowski S. (Editors), Kompetencje a sukces zarządzania organizacją [Competencies and success in managing an organization], Warsaw, Difin.
• Suchodolski A. (2010), “Ocenianie pracowników” [Employee assessment], in Listwan T. (Editor), Zarządzanie kadrami [Staff management], Warsaw, C. H. Beck.
• “Strategic Moves 2012: The Global Mobility Island,” <http://www.Delloite. co.uk>.
• Wederspahn G. (1992), “Costing Failures in Expatriate HRM,” People and Strategy, vol. 15:3.
• <http://www.cartus.com>.
• <http://www.ey.com/attractiveness>.
• <http://www.pedersenandpartners.com>.

Notes

EN

The polish version of this article was published on free CD added to the paper version HRM(ZZL) 2014 6(101); ISSN 1641-0882

PL

To jest polskie tłumaczenie anglojęzycznego artykułu z numeru 2014 6(101) opublikowane na bezpłatnej płycie CD dołączonej do papierowego wydania numeru 2014 6(101), ISSN 1641-0882.