Search results

1

Identifying potential change leaders through social network visualizations

100%

Andrzejak P.

Nauki o Zarządzaniu

|

2019

|

issue vol. 24 no. 1

37-47

XX

Every organizational change is considered a big challenge. Even having assured enough of the resources needed to drive the change successfully, there is also the necessity to choose the people who would be able to properly lead the change. Organizational network analysis provides some techniques and methods that help in visualizing the informal organizational structure. In the following paper some of these will be presented with the emphasis on showing the potentially key persons for the change that is planned to be developed. In the presented case study one large company was examined. The aim of the article is to analyse the problem of choosing the right people to drive change. In order to select potential change leaders there is an algorithm proposed which takes into consideration two aspects. Namely, the intensity of the archetypical leadership value of the actor, and the actor’s position in the informal network. The results confirm that a relatively small group of change leaders can directly reach the majority of employees, which is one of the crucial factors for the change to succeed. The visualizations used in the study can shorten the time needed to find the right people to drive the change, and also reduce the probability of wrong guesses provided by the intuition.

2

Zmiany w systemach ocen pracowniczych – redakcyjna debata ekspertów

100%

Zieliński W.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2013

|

issue 5(94) Ocenianie pracowników (Appraising employees)

11-19

PL

Oceny pracownicze są powszechnie krytykowane, ale też powszechnie…. stosowane – dlatego tematyka ta zdecydowanie nadaje się na temat debaty eksperckiej. Dyskusja, w której wzięli udział nie tylko przedstawiciele świata nauki i konsultingu, ale także menedżerowie-praktycy z biznesu i administracji publicznej dotyczyła tematyki zmian w ocenach pracowniczych. Debata skupiła się na kilku obszarach: zmiany w systemach ocen pracowniczych, zmiany w zastosowaniu ocen pracowniczych oraz trwałość tych systemów. W jej wyniku można sformułować szereg wniosków odnoszących się do zmian w systemach ocen: dążenie do upraszczania SOP, coraz szersze stosowanie ocen opartych na kompetencjach i ocen 3600 – pomimo istotnego ryzyka związanego z tą ostatnią formą oceny. Dyskutanci zwracali też uwagę na kluczowe czynniki sukcesu przy wdrażaniu ocen pracowniczych i zmian w tych systemach.

EN

Employee performance appraisals (PA) are universally criticized, but they are also universally … applied. It is for this reason that this is a topic worthy of an expert debate. The discussion, involving experts representing not only academia and consultants, but also managers—business practitioners—and public administration, focused on changes in employee performance appraisals. The debate concentrated on several areas: changes in employee appraisal systems, changes in the application of performance appraisals, and the longevity of such systems. As a result it is possible to formulate several conclusions relating to changes in appraisal systems: a trend towards simplification of PA systems as well as the increasingly broad use of appraisals based on competencies and 360–degree feedback, in spite of significant risk linked to the latter form of appraisal. The debaters also called attention to key success factors in implementing employee performance appraisals as well as changes in such systems.

3

Work ability of employees in changing social services and health care organizations in Finland

100%

Kokkinen L., Konu A.

International Journal of Occupational Medicine and Environmental Health

|

2012

|

vol. 25

|

issue 2

151-165

EN

Objectives: In this study, we examined the connection between organizational changes and employees own evaluations of their work ability. Materials and Methods: In early 2010, we asked employees (n = 2429) working in the Finnish social services and health care industry to identify all the organizational changes that had occurred at their workplaces over the previous two years, and to evaluate their own work ability and whether different statements related to the elements of work ability were true or false at the time of the survey. For our method of analysis, we used logistical regression analysis. Results: In models adjusted for gender, age, marital status, professional education and managerial position, the respondents who had encountered organizational changes were at a higher risk of feeling that their work ability had decreased (OR = 1.49) than the respondents whose workplaces had not been affected by changes. Those respondents who had encountered organizational changes were also at a higher risk of feeling that several elements related to work ability had deteriorated. The risk of having decreased self-evaluated work ability was in turn higher among the respondents who stated they could not understand the changes than among those respondents who understood the changes (OR = 1.99). This was also the case among respondents who felt that their opportunities to be involved in the changes had been poor in comparison to those who felt that they had had good opportunities to be involved in the process (OR = 2.16). Conclusions: Our findings suggest that the organizational changes in social and health care may entail, especially when poorly executed, costs to which little attention has been paid until now. When implementing organizational changes, it is vital to ensure that the employees understand why the changes are being made, and that they are given the opportunity to take part in the implementation of these changes.

4

Psychodynamic Perspective of Organizational Change

100%

Barabasz A.

Management

|

2016

|

vol. 20

|

issue 1

155-166

EN

The complex processes and phenomena that are taking place in the contemporary world require new and adequate methods of acting also in the area of management. This means the need for a fresh approach to the process of organization development and change. This paper presents the key concepts stemming from the psychoanalytic approach to organization and management. Its main aim is to discuss the major categories (concepts) derived from psychoanalytic theories, which pertain to the issues related to organizational change. Theoretical considerations are complemented by presentation of the data collected during interviews with managers from the examined organization and identification of the defence mechanisms of representatives of the organization’s management.

5

The strategic renewal process – the challenge of creating and capturing value

88%

Mielcarek P.

Nauki o Zarządzaniu

|

2018

|

issue vol. 23 no. 4

28-34

EN

Organization development should ensure the simultaneous creation of value for its customers and the capture of value by the business. The first task is to create future revenue streams through innovations, The second focuses on increasing efficiency by matching the existing components of the business model. Optimizing these imperatives is the basis for strategic renewal and organizational success. The article presents the author’s concept of a strategic renewal process comprising four stages: triggering changes, forming concepts, changes implementation, verifying and formalizing changes. These stages were analyzed by way of implementing strategic renewal – regulatory issues and value development – exploration and exploitation.

6

Cost-Effective Restructuring Based on Process Approach

88%

Todorović I., Komazec S., Marič M., Krivokapić J.

Organizacija

|

2013

|

vol. 46

|

issue 4

157-163

EN

Different authors agree that designing the organizational structure in accordance with the business processes can bring numerous advantages, which improve business performance of the organizational system. This article aims to show how cost-effective restructuring, through modification of organizational structure according to business processes that exist in the organization, can bring numerous benefits. Successful implementation of process organizational model does not necessarily demand large investments, but only adequate structural changes and internal reorganization. The data used in this paper were gathered during the project of restructuring one transportation company from Belgrade, which consulting team from Faculty of Organizational Sciences, University of Belgrade, performed in year 2012.

7

Wdrażanie zmian w administracji samorządowej: deficyty uczestnictwa pracowniczego

75%

Bohdziewicz P., Urbaniak B.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2013

|

issue 2(91)

51-66

PL

Urzędy administracji publicznej znajdują się obecnie w fazie przeobrażeń, zorientowanych głównie na poprawę efektywności i jakości realizowania ich społecznej misji. Proces wdrażania zmian w urzędach administracji publicznej napotyka na wiele specyficznych dla tego sektora barier, w większości o charakterze społecznym i kulturowym. W znacznym stopniu sytuują się one na poziomie cech mentalno – kompetencyjnych zasobów ludzkich tych instytucji. W artykule przedstawiono wyniki badania przeprowadzonego w jednym z urzędów administracji samorządowej, którego zarząd przystąpił do wdrożenia nowego rozwiązania wewnątrzorganizacyjnego. W konkluzji artykułu stwierdzono, że istotną dysfunkcją procesu implementacyjnego było niemal całkowite pominięcie pracowników jednostki jako interesariusza zmiany. Celem artykułu jest przedstawienie społecznych wyznaczników i barier zamian organizacyjnych wdrażanych w administracji publicznej na podstawie doniesień literaturowych oraz badania przeprowadzonego w urzędzie samorządu terytorialnego jednego z polskich miast. Niedocenianie partycypacji pracowniczej w procesie zmian w administracji publicznej może opóźnić przejście od silnie zbiurokratyzowanego modelu zarzadzania w kierunku nowoczesnych modeli, takich jak New Public Management.

EN

The objective of this article is to present the social determinants and barriers to organizational change when implemented in public administration. It is based on information provided by literature and research conducted in the offices of the local government of Polish cities. Failure to appreciate employee participation in the change process in public administration may result in delays in the passage from a strongly bureaucratic management model to more modern solutions, such as New Public Management. Public administration offices are currently going through a process of change that is mainly aimed at improving the effectiveness and quality of the performance of their public mission. This process of implementing change is encountering a multitude of barriers that are specific to the public administration sector. Most of them have social and cultural dimensions. They often involve the mental and competency characteristics of the human resources of these institutions. This article presents the results of a survey conducted in a local government office whose management has started the implementation of a new organizational solution. It concludes by stating that a major dysfunction of the implementation process was brought about by the fact that the staff was almost completely left out as a stakeholder in these changes.

8

Narracyjne podejście do zarządzania zmianą w relacjach między związkami zawodowymi a pracodawcą na przykładzie mediacji w sporach zbiorowych

63%

Cichobłaziński L.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2013

|

issue 2(91)

67-80

PL

Celem niniejszego artykułu jest wykazanie, w jaki sposób zastosowanie paradygmatu narracyjnego może być wykorzystane w inicjowaniu zmiany, jaka dokonuje się w relacjach między związkami zawodowymi a pracodawcą podczas rozwiązywania sporów zbiorowych z zastosowaniem procedury mediacyjnej. Z tej perspektywy zmiana organizacyjna związana jest z dekonstrukcją funkcjonującej narracji i konstrukcji nowej, lepiej spełniającej funkcje adaptacyjne. Podejście zaprezentowane w niniejszym artykule wywodzi się z procesualnego ujęcia organizacji oraz nurtu konstruktywizmu społecznego.

EN

The goal of this article is to indicate the way in which the application of a narrative paradigm may be used to initiate changes in relations between trade unions and the employer in resolving collective disputes through the utilization of mediation procedures. From this perspective organizational change is tied with the deconstruction of the functioning narrative and the building of a new one that better meets adaptive functions. The approach presented in this article stems from a processual view of the organization as well as the stream of social constructivism.

9

Uwarunkowania, proces i efekty wdrożenia metodyki zwinnej jako zmiany organizacyjnej w przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego

63%

Kozarkiewicz A., Paterek P.

Przedsiębiorstwo we współczesnej gospodarce - teoria i praktyka

|

2017

|

vol. 2

|

issue 21

93-104

PL

Celem pracy jest pokazanie uwarunkowań, przebiegu oraz skutków zmian organizacyjnych wynikających z wprowadzenia nowej metodyki zarządzania projektami. W artykule przedstawiono wyniki badań własnych w postaci wielokrotnego studium przypadku przedsiębiorstw sektora teleinformatyki wprowadzających nową zwinną metodykę zarządzania projektami. Jak wykazano w badaniach, zmiana metodyki zarządzania projektami może prowadzić zarówno do zwiększenia szans na sukces dużych i złożonych projektów informatycznych oraz teleinformatycznych, jak i do transformacji przedsiębiorstwa, rozumianej jako szereg gruntownych zmian w obszarach technologicznym, metodycznym, procesowym, strategicznym, organizacyjnym i kulturowym, zorientowanych na zwiększenie przewagi konkurencyjnej.

EN

The paper is focused on conditions, process and results of the organizational change due to the introduction of new project management methodology. After literature review, the multiple case study of the ICT companies implementing new agile project management methodology is being presented. As the results show, the change of the project management methodology might affect the project success in large and complex ICT projects. Moreover, it might lead to the organizational transformation in technology, methodology, processes, strategy, organization and organizational culture extending competitive advantage of the organization.

10

Zarys zarządzania zmianą systemu okresowych ocen pracowniczych. Perspektywa podejścia instytucjonalnego

63%

Majowska M.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2013

|

issue 5(94) Ocenianie pracowników (Appraising employees)

21-39

PL

Przyszłość dzisiejszych organizacji tkwi w ich umiejętności adaptowania się do zmian. Sytuacja ta powoduje potrzebę poszukiwania rozwiązań organizacyjnych odpowiadających tym wymaganiom także w obszarze ZZL. Biorąc pod uwagę powyższe, celem niniejszego artykułu stało się zidentyfikowanie kluczowych zagadnień wymagających analizy w procesie przygotowania organizacji do zarządzania zmianami systemu ocen okresowych pracowników. W efekcie studiów zaproponowano jedno z możliwych rozwiązań – podejście instytucjonalne do zarządzania zmianą. Opracowanie można także traktować jako propozycję sposobu do analizy innych podejść.

EN

The future of today’s organization lies with its ability to adapt to change. This situation forces the need to search for organizational solutions that meet this challenge in the realm of HRM. Bearing the above in mind, the goal of this article is the identification of key questions requiring analysis in the process of preparing the organization for managing change in the employee performance appraisal system. A possible solution, the result of the study, has been proposed—the institutional approach to change management. The study may also be considered a proposal for ways to analyze other approaches.

11

Negocjacje w zarządzaniu zmianami organizacyjnymi – koncepcja metodyczna i studium przypadku

63%

Kozina A.

Problemy Zarządzania

|

2015

|

issue 4/2015 (56)

222-237

PL

Realizacja przedsięwzięć ukierunkowanych na poprawę efektywności funkcjonowania organizacji wymaga koordynacji zadań realizatorów tych przedsięwzięć. Potrzeba wielu uzgodnień co do zakresów, terminów czy sposobów realizacji działań. Ujawniają się różne grupy interesu o celach wspólnych i sprzecznych. W efekcie konieczne jest prowadzenie szeregu negocjacji w celu podejmowania wspólnych decyzji i rozwiązywania konfliktów. Celem artykułu jest przedstawienie charakterystyki tego typu negocjacji oraz wskazanie ich miejsca i znaczenia w procesach realizacji zmian organizacyjnych. Wprowadzenie zawiera ogólne interpretacje zmiany organizacyjnej, zarządzania zmianami i negocjacji w firmie. W zasadniczej części artykułu omówiono interpretację i znaczenie rozważanych negocjacji oraz ich specyficzne cechy i rodzaje. Następnie przedstawiono studium przypadku dotyczące negocjacji w ramach zmiany struktury organizacyjnej firmy komputerowej. W podsumowaniu oprócz syntezy rozważań wskazano także kierunki dalszych badań.

EN

The accomplishment of the ventures focused on the increase in organizational performance effectiveness requires the coordination of tasks of the executors of those ventures. Many arrangements concerning the scopes, deadlines, or the methods of performing the activities are required. Different groups of interest appear having both common and contradictory objectives. In effect it is necessary to conduct numerous negotiations in order to make common decisions and resolve conflicts. The objective of the paper is to characterize such negotiations and point out their place and significance within the processes of implementing organizational changes. The introduction contains the general concepts of organizational change, managing change, and business negotiations. In the main part of the paper, the idea and importance of considered negotiations as well as their specific features and kinds are described. Then a case study is presented concerning negotiations in the context of changing the organizational structure of a computer company. In the summation, apart from the synthesis of considerations, the directions for further research are pointed out.

12

Wielowymiarowe postawy wobec zmian organizacyjnych pracowników organizacji publicznych

63%

Krukowski K., Zastępowski M., Kożuch A. J., Wakuła M.

Perspektywy Kultury

|

2023

|

vol. 41

|

issue 2/2

411-432

EN

Change is a phenomenon inherent in the functioning of all organizations, including public organizations. Introducing changes is inextricably connected with reluctance and resistance from employees. For the purpose of this article, it was assumed that resistance should be perceived as a multidimensional attitude towards change, including affective, cognitive and behavioral components. The aim of the conducted research is to identify statements describing attitudes towards changes and their assessment by employees of public organizations. A survey questionnaire, including 14 statements that were evaluated by employees of various public organizations, was applied. The obtained research results in most cases indicated pessimistic attitudes of employees towards the introduced changes resulting primarily from: fatigue with the changes introduced, not taking into account the fact that constant changes destroy relationships between people, and the fear of loss of employees as a result of the changes. The assessment of attitudes varied significantly, in particular through the type of institution and the level of involvement of employees in the implementation of the changes resulting from the functions performed or qualifications.

PL

Zmiana jest zjawiskiem nieodłącznie związanym z funkcjonowaniem wszystkich organizacji, w tym także organizacji publicznych. Wprowadzanie zmian wiąże się z niechęcią i oporem ze strony pracowników. Na użytek badań zawartych w niniejszym artykule przyjęto, że opór należy postrzegać jako wielowymiarową postawę wobec zmiany, obejmującą komponenty afektywne, poznawcze i behawioralne. Celem przeprowadzonych badań jest identyfikacja stwierdzeń opisujących postawy wobec zmian i ich ocena przez pracowników organizacji publicznych. Kwestionariusz ankiety zawierał 14 stwierdzeń, które oceniane były przez pracowników różnych organizacji publicznych. Uzyskane wyniki badań w większości przypadków wskazują na pesymistyczne postawy pracowników wobec wprowadzonych zmian wynikające przede wszystkim ze zmęczenia wprowadzanymi zmianami, nieuwzględniania przez organizacje faktu, że ciągłe zmiany niszczą relacje między ludźmi, oraz obawy przed utratą pracowników na skutek przeprowadzanych zmian. Ocena postaw jest istotnie zróżnicowane w szczególności poprzez rodzaj instytucji oraz poziom zaangażowania pracowników w implementację zmian, będący wynikiem pełnionych funkcji czy kwalifikacji.

13

Rola komunikacji w procesie planowanych zmian organizacyjnych

51%

Adamska K.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2013

|

issue 2(91)

27-36

PL

W artykule przedstawiono podział procesu wprowadzania planowanych zmian organizacyjnych na trzy etapy, ze względu na funkcje, jakie pełni w nim komunikacja, a mianowicie: relacyjną, informacyjną oraz rozwojową. Etap poprzedzający wprowadzenie planowanej zmiany akcentuje znaczenie relacyjnej funkcji komunikacji. Kształtowanie relacji cechujących się zaufaniem powoduje, że wzrasta gotowość do zmian. Rzetelna i wiarygodna informacja, przekazywana na etapie realizacji zmian, sprzyja redukcji niepewności, wywołanej zmianami. Etap następujący po przeprowadzanych zmianach wymaga wysokiej jakości komunikacji, w której jej aspekt informacyjny i relacyjny zostają zintegrowane na rzecz procesów uczenia się nowych wzorców komunikacyjnych i nowych sposobów działania. Ponieważ komunikacja jest podstawowym narzędziem integracji zbiorowych działań w organizacji, jej rola w procesie planowanych zmian ma znaczenie fundamentalne.

EN

This article presents the three–stage implementation process for organizational changes where the role of communication is a key—relational, informational, and developmental. The relational function of communication is stressed in the stage preceding the introduction of planned changes. Building relations based on trust fosters a readiness for change. Reliable and trustworthy information provided during the implementation stage reduces uncertainty evoked by changes. The post implementation stage demands high quality communication. In it, the informational and relational aspects are integrated to facilitate learning processes aimed at new communication models and new ways of acting. Since communication is a basic tool in the integration of the collective actions in the organization, its role in the planned change process is of fundamental importance.

14

Wpływ zmian restrukturyzacyjnych na rozwój sektora rolno - spożywczego w Polsce

51%

Gliwa E.

Progress in Economic Sciences

|

2015

|

vol. 2

250-161

PL

W sektorze rolno-spożywczym na przestrzeni lat wystąpiły istotne zmiany. W Polsce sektor rolno-spożywczy zaczął znacząco się rozwijać w latach 80. Pozytywne zmiany pojawiły się po wstąpieniu Polski do Unii Europejskiej. Przedsiębiorstwa zostały zmodernizowane, dzięki dopłatom unijnym. Otworzyły się rynki zbytu poza granicami naszego kraju dla rolników. Wyniki przemysłu spożywczego wskazują, że polski sektor żywnościowy jest dość odporny na zjawiska kryzysowe. Decyduje o tym rozwijający się rynek krajowy. W związku z powyższym, w niniejszym artykule podjęto próbę oceny roli zmian restrukturyzacyjnych w długotrwałym rozwoju sektora rolno-spożywczego. Przedstawiono zmiany począwszy od lat 80, a następnie po wstąpieniu Polski do Unii Europejskiej.

EN

The agri-food sector over the years there have been significant changes. In Poland, the agri-food sector began to grow in the 80s. Positive changes occurred after the Polish accession to the European Union. Enterprises have been upgraded, thanks to EU subsidies. It opened markets beyond the borders of our country for farmers. The results of the food industry indicates that Polish food sector is relatively immune to the crisis phenomena. Decide on the growing domestic market. Therefore, this article attempts to assess the role of structural changes in the long-term development of the agri-food sector. Presents the changes from the 80s, then after Polish accession to the European Union.

RU

В аграрно-продовольственном секторе на протяжении нескольких лет произошли существенные изменения. В Польше аграрно-продовольственный сектор начал значительно развиваться в 80-х годах. Положительные изменения произошли после вступления Польши в Европейский Союз. Предприятия были модернизированы, благодаря доплатам ЕС. Открылись заграничные рынки сбыта для земледельцев. Результаты продовольственной промышленности указывают на то, что польский продовольственный сектор довольно устойчив к кризисным событиям. Влияние на это оказывает развивающийся отечественный рынок. В связи с вышесказанным, в этой статье принята попытка оценки роли реструктуризации в продолжительном развитии аграрно-продовольственного сектора. Автором были представлены происходящие изменения, начиная от 80-х годов, а затем после вступления Польши в Европейский Союз.

Refine search results

Identifying potential change leaders through social network visualizations

Zmiany w systemach ocen pracowniczych – redakcyjna debata ekspertów

Work ability of employees in changing social services and health care organizations in Finland

Psychodynamic Perspective of Organizational Change

The strategic renewal process – the challenge of creating and capturing value

Cost-Effective Restructuring Based on Process Approach

Wdrażanie zmian w administracji samorządowej: deficyty uczestnictwa pracowniczego

Narracyjne podejście do zarządzania zmianą w relacjach między związkami zawodowymi a pracodawcą na przykładzie mediacji w sporach zbiorowych

Uwarunkowania, proces i efekty wdrożenia metodyki zwinnej jako zmiany organizacyjnej w przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego

Zarys zarządzania zmianą systemu okresowych ocen pracowniczych. Perspektywa podejścia instytucjonalnego

Negocjacje w zarządzaniu zmianami organizacyjnymi – koncepcja metodyczna i studium przypadku

Wielowymiarowe postawy wobec zmian organizacyjnych pracowników organizacji publicznych

Rola komunikacji w procesie planowanych zmian organizacyjnych

Wpływ zmian restrukturyzacyjnych na rozwój sektora rolno - spożywczego w Polsce