Search results

1

Przygotowanie menedżerów do problemów rynku pracownika. Programy kształcenia menedżerów wobec problemów różnorodności i równowagi praca-życie

100%

Górski P., Ryłko E.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2018

|

issue 512

48-56

XX

Rynek pracownika skłania przedsiębiorstwa do adaptacji wobec zachodzących na nim zmian. Wzmacniają one swoje zarządzanie zasobami ludzkimi, intensyfikując lub modernizując swoje dotychczasowe działania. Potrzebne są rozwiązania skoncentrowane na perspektywie pracownika. Są nimi m.in. zarządzanie różnorodnością i programy równowagi praca-życie. Autorzy postawili sobie pytanie, czy polskie uczelnie dają menedżerom wiedzę o tych zagadnieniach, a przez to przygotowują ich do zmian na rynku pracy. Dokonano przeglądu programów kształcenia najlepszych wydziałów zarządzania w kraju. Tematykę różnorodności odnaleziono w połowie uczelni, tematykę zaś równowagi praca-życie – tylko w jednej. Zagadnienia te traktowane są w programach kształcenia marginalnie, co utrwala tradycyjny kierunek kształcenia menedżerów i nie wzmacnia perspektywy pracownika w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

2

Zarządzanie różnorodnością jako metoda przełamywania stereotypów i uprzedzeń dotyczących pracowników w wieku okołoemerytalnym – przykłady dobrych praktyk

100%

Stankiewicz K., Ziemiański P.

Przedsiębiorstwo we współczesnej gospodarce - teoria i praktyka

|

2012

|

vol. 3

|

issue 3

39-50

PL

Niniejszy artykuł koncentruje się na metodzie zarządzania różnorodnością wykorzystywanej w przełamywaniu stereotypów i uprzedzeń dotyczących pracowników w wieku około-emerytalnym. Autorzy przedstawili mechanizmy powstawania stereotypów dotyczących efektywności starszych pracowników. Porównano treść przykładowych stereotypów z rze-czywistymi wynikami badań dotyczącymi efektywności pracowników w różnym wieku. Na podstawie psychologicznych mechanizmów umożliwiających modyfikacje stereotypów przeanalizowano możliwe do wykorzystywania „dobre praktyki w zarządzaniu wiekiem”.

EN

The article focuses on the issue of diversity management used to overcome the stereotypes and prejudices concerning workers in the pre-retirement age. The authors present mechanisms underlying the creation of stereotypes about older workers’ efficiency. The content of stereotypes was compared with results of research concerning the effectiveness of employees of different ages. Based on the psychological mechanisms that enable the modification of stereotypes, the analysis of “good practices in age management” was carried out.

3

Budowanie zaangażowania pracowników z uwzględnieniem zarządzania różnorodnością

100%

Jawor-Joniewicz A.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2016

|

issue 3-4(110-111) Zarządzanie różnorodnością/Diversity management

39-51

PL

Ukształtowanie wśród pracowników postawy zaangażowania przynosi firmom korzyści związane ze wzrostem ich efektywności i innowacyjności. Jeśli chodzi o motywowanie, to kluczowym wyzwaniem staje się możliwie jak najlepsze dopasowanie stosowanych rozwiązań do potrzeb osób zatrudnionych. Uwzględnienie indywidualnych oczekiwań jest trudne do osiągnięcia w przypadku firm dużych i średnich. Łatwiejsze wydaje się stworzenie oferty instrumentów motywowania, dostosowanych do potrzeb określonych grup pracowników. Celem artykułu jest analiza (przeprowadzona na podstawie badań zrealizowanych przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych*) istniejących związków pomiędzy faktem przynależności do wybranej grupy osób zatrudnionych (kobiet/mężczyzn, osób w różnym wieku, mających różne wykształcenie, zatrudnionych w różnych formach, piastujących różne stanowiska, mających różny staż pracy) a preferowanymi rozwiązaniami w kształtowaniu zaangażowania.

EN

Shaping an attitude of commitment among employees brings many advantages to companies in connection with an increase in employee effectiveness and innovation. As to motivation itself, it is the matching of solutions applied to the needs of people employed that seems to be crucial. The actual taking into account of individual expectations is difficult to achieve, however, especially in big and medium–sized companies. Creating a wide gamut of motivation instruments tailored to the needs of specific groups of employees seems to be more manageable. The aim of this article was an analysis* of connections between membership in specific groups of employees—men/women, people of different age, with various educational backgrounds, employed on the basis of different contracts, holding various positions, and of different seniority—and preferred solutions in the development of commitment.

4

Zróżnicowanie tożsamości pierwotnej i wtórnej pracowników małych przedsiębiorstw w Polsce

89%

Zawadzki K., Wojdyło M.

Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica

|

2017

|

vol. 6

|

issue 332

111-123

EN

The article analyzes the differentiation of selected characteristics of the primary identity (age, sex) and the secondary identity (education, professional experience) of workers employed in the small enterprises in Poland. We extracted data on over 146 thousands workers employed in 7,2 thousands small enterprises out of the individual data base Z–12 (report on structure of wages by occupations). The research shows that within small businesses in Poland the identity of workers varies considerably, especially as regards the secondary one. That diversity is significantly differentiated accordingly to the size and the industry of the employer. Identified instruments of diversity management may help to optimize the human capital also in the small businesses in Poland.

PL

Celem artykułu jest analiza zróżnicowania zatrudnienia ze względu na wybrane elementy tożsamości pierwotnej i wtórnej w organizacjach w Polsce zatrudniających od 10 do 40 pracowników. Dane o ponad 146 tys. zatrudnionych w 7,2 tys. małych zakładów pracy zostały pozyskane ze sprawozdania o strukturze wynagrodzeń według zawodów Z–12. Przeprowadzone badania pozwoliły wskazać, że wśród objętych badaniem pracowników małych przedsiębiorstw w Polsce występuje znaczne zróżnicowanie tożsamości, szczególnie w jej wtórnym wymiarze. Zidentyfikowano także istotną dywersyfikację tego zróżnicowania w odniesieniu do firm o różnej wielkości i działających w różnych branżach. Wykazano również, że instrumenty zarządzania różnorodnością mogą poprawić funkcjonowanie małych przedsiębiorstw w Polsce.

5

IMIGRACJA DO POLSKI JAKO POTENCJALNE ŹRÓDŁO ZWIĘKSZANIA KONKURENCYJNOŚCI POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW W ŚWIETLE KONCEPCJI ZARZĄDZANIA RÓŻNORODNOŚCIĄ

75%

Łukasiewicz G.

Polityka Społeczna

|

2017

|

vol. 44

|

issue 2(515)

14–19

EN

The aim of the article is to present the potential opportunities for Polish companies offered by the concept of diversity management in the context of the observed migration. The first part of the article contains a brief description of migration analyzed from the perspective of human capital. The second part presents the size and structure of the immigrants providing their services on the Polish labour market. While the final part contains the potential benefits for Polish companies due to the effective use of immigrants human capital.

PL

Celem artykułu jest zaprezentowanie potencjalnych możliwości, jakie dla polskich przedsiębiorstw stwarza koncepcja zarządzania różnorodnością w kontekście obserwowanych ruchów migracyjnych. Pierwsza część artykułu zawiera krótką charakterystykę ruchów migracyjnych analizowanych przez pryzmat kapitału ludzkiego. W drugiej części omówiona została liczebność oraz struktura imigrantów świadczących swoje usługi na polskim rynku pracy. W ostatniej części artykułu zaprezentowano potencjalne korzyści, jakie mogą osiągnąć polskie przedsiębiorstwa w przypadku efektywnego wykorzystania kapitału ludzkiego imigrantów dostępnych na polskim rynku pracy.

6

Bariery w zarządzaniu różnorodnością kulturową – wymiar indywidualny, grupowy i organizacyjny

75%

Przytuła S., Krysińska-Kościańska K.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2017

|

issue 3-4(116-117) "Zarządzanie różnorodnością w świetle wyzwań współczesnego rynku pracy" (Managing Diversity in Light of the Challenges of the Contemporary Labor Market)

105-124

PL

Zarządzanie różnorodnością stanowi obecnie najwyższe stadium rozwoju funkcji personalnej. Z uwagi na coraz większą liczbę przedsiębiorstw międzynarodowych, w których praca wykonywana jest w zespołach złożonych z przedstawicielu wielu narodowości, istotnym zagadnieniem jest jeden z aspektów zarządzania różnorodnością (diversity management) – zarządzanie różnorodnością kulturową (cultural diversity management). W zespołach heterogenicznych kulturowo zauważa się pozytywny potencjał kreowany przez ich różnorodność, jednak wciąż jest jeszcze wiele ograniczeń na poziomie jednostki, zespołu i całej organizacji, które uniemożliwiają osiągnięcie wielu strategicznych zamierzeń. Celem niniejszego artykułu jest opisanie wspomnianych barier na podstawie przeprowadzonego case study oraz rekomendacja rozwiązań niwelujących wskazane ograniczenia.

EN

Diversity management is currently the highest stage in the development of the human resource function. In light of the development of multinational corporations, where work is performed in teams made up of representatives of many nationalities, one of the aspects of diversity management is managing cultural diversity. In culturally heterogeneous teams, there is a positive creative potential, but many limitations remain at the individual, group, and entire organization levels that prevent the attaining of many strategic goals. The aim of this article is to highlight these barriers using a case study as the basis and to recommend solutions to address the indicated constraints.

7

Zarządzanie różnorodnością a zarządzanie wiedzą

75%

Fazlagić J.

e-mentor

|

2014

|

issue 1 (53)

54-61

EN

Since the early 1990s, issues of equality and diversity, and the management of sameness and difference in the workplace have become hot topics in the management. Similarly, the interest in knowledge management has been growing and attracting the attention of business practitioners and scholars. Both management concepts have been developing in parallel. This paper aims to analyze the differences and similarities between the two concepts. It also postulates that any organizational changes regarding knowledge management should be pre-dated by a diversity management programme which will lay ground for the establishing of a knowledge-friendly organizational culture. The article describes the opportunities and threats related to the implementation of a diversity management programme in the case of a local government office. A comparison of two theoretical models of organisations depending on the degree of the implementation of diversity and knowledge management programmes is presented.

8

The HRM Challenges in Age Management in SMEs

75%

Radzka B., Trochimiuk R.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2014

|

issue 2014 6(101) Uncertainty in a Flattening World: Challenges for IHRM (Niepewność w płaskim świecie: wyzwania dla międzynarodowego ZZL)

135-150

EN

"The challenge for our society is how to reconceptualise age and work and to change attitudes that are embedded in our relationship” (Parry, Tyson, 2011:1). An ageing workforce requires a new approach to age management in organizations. This paper shows the challenges the entrepreneurs from the SME sector face in the area of age management. The first section focuses on the analysis of age management issues that can arise in organizations. The second discusses the specific character of HRM in small and medium-sized firms. The final part of the paper attempts to explore the HRM challenge in age management in small and medium-sized firms. It presents the selected results of research carried out among older workers in SMEs by Kozminski University Human Resource Management faculty members in cooperation with the MB SMG/KRC Research Institute. The results indicate that it is a challenge for employers from the SME sector who should take a more responsible attitude towards the ageing problems in the society and understand that age management activities undertaken in the employee interest can benefit the collective. They shoul undertake activities aimed at reducing the negative impact of age categorization on social relations in the organization and expand age management practices by adopting a long-term strategy.

PL

„Wyzwaniem dla współczesnych społeczeństw jest rekonceptualizacja pojęć wieku i pracy oraz zmiana postaw zakorzenionych w relacjach społecznych” (Parry, Tyson, 2011, s. 1). Artykuł pokazuje wyzwania stojące przed przedsiębiorcami z sektora małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) w obszarze zarządzania wiekiem. W części pierwszej autorki koncentrują się na problematyce zarządzania wiekiem w organizacjach. W drugiej omawiają specyfikę zarządzania ludźmi w małych i średnich przedsiębiorstwach. Ostatnia, zasadnicza część artykułu jest próbą eksploracji wyzwań związanych z zarządzaniem wiekiem w małych i średnich przedsiębiorstwach. Zaprezentowano w niej wybrane wyniki badań przeprowadzonych w MŚP przez pracowników Katedry ZZL Akademii Leona Koźmińskiego we współpracy z IBMB SMG/KRC. Wyniki wskazują, że wyzwaniami dla przedsiębiorców z sektora MŚP w obszarze zarządzaniu wiekiem są: przyjmowanie bardziej odpowiedzialnej postawy wobec problemów starzenia się społeczeństwa ze świadomością, że działania w obszarze zarządzania wiekiem, podejmowane we własnym interesie przez pracodawców, mogą przynieść korzyść ogółowi; podejmowanie działań mających na celu niwelowanie negatywnego wpływu procesów kategoryzacji ze względu na wiek na relacje społeczne w organizacji; rozszerzanie praktyk zarządzania wiekiem, ujmowanych w długoterminowej perspektywie.

9

Building the involvement of employees through diversity management

75%

Jawor-Joniewicz A.

Organizacja i Zarządzanie : kwartalnik naukowy

|

2014

|

vol. nr 4

89--102

PL

U podstaw zarządzania kapitałem ludzkim (HRM) leży przekonanie, iż pracownicy stanowią najcenniejszy zasób przedsiębiorstwa. Umiejętne nim zarządzanie może wpływać na efektywność organizacji i jej pozycję konkurencyjną. O skuteczności stosowanych narzędzi HRM może decydować stopień ich dostosowania do indywidualnych potrzeb zatrudnionych przy jednoczesnym braniu pod uwagę oczekiwań organizacji. Podejście takie wymaga podjęcia działań służących zwiększeniu elastyczności systemu HRM. Stworzenie rozwiązań dedykowanych każdemu pracownikowi z osobna jest niemal niemożliwe. Z tego powodu organizacje starają się kierować swą ofertę nie do poszczególnych osób, a do ich różnych grup. Celem niniejszego artykułu jest prezentacja wniosków płynących z analizy danych zastanych oraz badań empirycznych dotyczących praktyk stosowanych przez polskie przedsiębiorstwa w zakresie budowania zaangażowania pracowników z uwzględnieniem zarządzania różnorodnością.

EN

At the core of Human Resource Management (HRM) is the belief that employees are the company’s most valuable asset. Skillful management of this resource can affect the efficiency of the organization and its competitive position. The effectiveness of the tools used by HRM can be largely determined by the degree of their adaptation to the individual needs of employees while taking into account the expectations of the organization. This approach requires a more flexible system of HRM. However, creating solutions dedicated to each employee individually is almost impossible. That is why organizations try to address its offer not to individuals but to various groups of employees. The purpose of this article is to present the conclusions of desk research and empirical research on the practices used by Polish companies in the building of the involvement of employees through diversity management.

10

Zarządzanie różnorodnością zasobów ludzkich w organizacji

75%

Urbaniak B.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2014

|

issue 2014 3-4(98-99) Przeszłość, teraźniejszość, przyszłość ZZL w Polsce (The past, present, and future of HRM in Poland)

63-78

PL

Różnorodność zasobów ludzkich organizacji nie jest kategorią nową, choć współcześnie kwestia zarządzania uwzględniającego paradygmat różnorodności zasobów ludzkich nabiera większego znaczenia przynajmniej z trzech powodów. Pierwszy – to procesy internacjonalizacji czy wręcz integracji międzynarodowej przyczy¬niającej się do zwiększonej mobilności ludzi. W szerszym kontekście to procesy globalizacji prowadzące do współpracy ludzi nie tylko z różnych krajów, ale wręcz różnych kontynentów, co powoduje m.in. wzrost liczby wymiarów różnorodności (Habgood, 2012). Drugi – to profesjonalizacja funkcji personalnej, w szczególno¬ści w modelu zarządzania zasobami ludzkimi, wymagająca dla swej skuteczności odpowiedniego uwzględniania w zasadach, celach, metodach czy procedurach coraz szerszego zakresu cech człowieka, a także zespołu pracowników czy wręcz osób współdziałających (dostawcy, klienci). Trzeci powód wzrostu znaczenia zarządzania różnorodnością pracowników to rozwój nowoczesnych form współ¬działania czy kooperacji w procesach produkcji i świadczenia usług (np. elastyczne formy zatrudnienia, wirtualność, sieciowość struktur). Celem artykułu jest analiza rozwoju koncepcji zarządzania różnorodnością zasobów ludzkich w organizacji jako jednego z obszarów zarządzania. Przedstawiono czynniki, które brane są pod uwagę przy decyzji wprowadzenia paradygmatu różnorodności do ZZL, oraz opisano trzy modele zarządzania różnorodnością zasobów ludzkich. Podstawą opracowania jest krytyczna analiza literatury przedmiotu oraz opisy praktyk zarzą¬dzania różnorodnością w organizacji. Przedstawione rozważania mogą stanowić ramę metodyczną dla opracowania strategii i programów ZZL w organizacjach przyjmujących różnorodność jako jedną z wartości organizacyjnych.

EN

Human resource diversity in the organization is not a new notion. However, current questions of management that take into account the paradigm of human resource diversity are presently growing in importance for at least three reasons. The first involves processes of internationalization or even international integration leading to increased mobility. In a broader context, this is a matter of advancing globalization fostering the cooperation of people who not only live in different countries, but even on different continents, thus adding new dimensions to diversity (Habgood, 2012). The second reason is the professionalization of the personnel function, particularly within the HRM model. This requires the taking into account of a growing number of characteristics encompassing individuals, worker teams, and partners (suppliers, customers) in its rules, objectives, and procedures in order to be effective. The third reason has to do with the development of modern forms of interaction and cooperation in production and service delivery processes—e.g., flexible work arrangements, virtuality, and network structures. The objective of this article is a presentation of an analysis of human resource diversity management in the organization as one of the aspects of organizational diversity management. It presents factors that are taken into account in decision relating to the introduction of the diversity paradigm in HRM and identifies three models of human diversity management. The article is based on a critical review of pertinent literature and on the descriptions of organizational diversity management practices. The presented solution may serve as a framework for methods for developing HRM strategies and programs in organizations that assume diversity to be an organizational value.

11

Programy praca-życie w zarządzaniu różnorodnością

75%

Gajdzik B.

Organizacja i Zarządzanie : kwartalnik naukowy

|

2015

|

vol. nr 2

33--48

PL

Treści zawarte w artykule należy traktować jako wprowadzenie do zarządzania różnorodnością w przedsiębiorstwach. W publikacji skupiono się na programach praca-życie, które skierowane są do pracowników i ich rodzin, aby pomóc im godzić obowiązki zawodowe z życiem osobistym. Za studium przypadku posłużyło przedsiębiorstwo branży hutniczej.

EN

he article is introduction to diversity management in enterprises. In the article work-life programs were characterized. The programs help employees to realize work tasks in relation to private life. The case study was used the metallurgical company.

12

Zarządzanie różnorodnością – spojrzenie w przyszłość

75%

Rogozińska-Pawełczyk A.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2016

|

issue 3-4(110-111) Zarządzanie różnorodnością/Diversity management

139-148

PL

Celem niniejszego opracowania jest ustalenie stanu wdrożenia zarządzania różnorodnością w przedsiębiorstwach – finalistach konkursu „Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi”, biorących udział w panelu eksperckim poświęconym zarządzaniu różnorodnością, zidentyfikowanie obszarów zarządzania różnorodnością oraz specyfiki zarządzania różnorodnością w prezentowanych organizacjach. Materiał empiryczny zawarty w niniejszym artykule zgromadzony został za pomocą jakościowej analizy treści panelu eksperckiego oraz analizy dokumentów i wyników ankiety konkursowej, a także raportów z audytów przeprowadzonych w ramach procedury konkursowej ,,Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi”.

EN

The aim of this study is to determine the state of implementation of diversity management in companies that are finalists in the Human Resource Management Leader Competition and participants in a panel of experts devoted to diversity management, as well as the identification of areas of diversity management and the specifics of diversity management in the presented organizations. Empirical materials contained in this article were collected using qualitative analyses of the results of the panel of experts as well as an analysis of documents and competition questionnaire results, including audit reports stemming from Human Resource Management Leader Competition procedures.

13

The Future of Polish Labour Market and the Issue of Work Motivation in Older People

71%

Łaszkiewicz E., Bojanowska A.

Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica

|

2017

|

vol. 2

|

issue 328

PL

Zgodnie z prognozami demograficznymi populacja osób w wieku produkcyjnym – w ciągu kolejnych lat – zmaleje, podczas gdy udział osób w wieku 65 lat i więcej wzrośnie. Negatywne tendencje demograficzne odbiją się niekorzystnie na sytuacji na rynku pracy. Jeśli współczynnik aktywności zawodowej nie wzrośnie, łączna liczba osób pracujących drastycznie zmaleje. Presja demograficzna na rynku pracy powinna wpłynąć zatem na wydłużenie aktywności zawodowej Polaków. Wzrost aktywności zawodowej wydaje się jednym z kluczowych zagadnień dotyczących funkcjonowania rynku pracy w Polsce. Czynnikiem, który może przyczynić się do podniesienia wartości współczynnika aktywności zawodowej (w szczególności wśród osób w wieku przedemerytalnym), jest dostosowanie warunków pracy do potrzeb osób w różnym wieku. Możliwość pracy zdalnej, elastyczne godziny pracy czy też gratyfikacja finansowa mogą w innym stopniu motywować do pracy osoby młode i starsze. W rezultacie wykorzystywanie poszczególnych strategii motywacji do zwiększania aktywności zawodowej osób starszych wymaga zidentyfikowania rozwiązań, które w sposób najbardziej efektywny wspomagać będą pracę tej grupy pracowników. Celem pracy jest identyfikacja różnic w sposobie motywowania pracowników ze względu na ich wiek. W badaniu wykorzystano bazę danych indywidualnych, pochodzących z Diagnozy Społecznej (dane z 2015 r.). Do weryfikacji różnic motywacyjnych zastosowano modele logitowe. Uzyskane wyniki wskazują, że preferencje motywacyjne osób starszych różnią się od tych, jakie deklarują pozostali pracownicy. Osoby w wieku przedemerytalnym częściej niż inni deklarują potrzebę niezależności oraz preferują pracę zgodną z dotychczas nabytymi umiejętnościami. Gratyfikacja finansowa, jak również stabilizacja zatrudnienia, mimo iż są istotnymi motywatorami, odgrywają mniejszą rolę wśród osób starszych z uwagi na nabyte prawa emerytalne.

EN

According to the demographic forecasts, the population of people in their productive working age decreases, while the share of people aged 65 and over increases. The negative demographic tendencies will affect the conditions of labour market. If the workers’ activity rate doesn’t rise, the total number of workers will decrease dramatically. The demographical pressures on the labour market should result in a prolonging of people’s professional activity. The increase of the labour market activity seems to be one of the most important goals for Poland, for the coming years. One of the factors, which might help in maintaining the high rate of labour market activity (especially among those who are in the pre‑retirement age) is the adaptation of working conditions to the needs of people of various ages. The possibility of working remotely, the flexibility of weekly hours of work or the financial benefits might motivate younger and older workers in different ways. Hence, the use of mechanisms which support the economic activity of older people requires an identification of solutions which will benefit this group of workers the most. The aim of this research is the identification of age‑related differences in factors which motivate workers to continuing working activity. We used the database of individuals from Polish Social Diagnosis (for 2015) and applied the logit regression models to verify if there are age differences in the way people prefer to be motivated to work. We found that what motivates elderly workers doesn’t always motivate the others in the same way. Pre‑retirement age workers prefer, more than others, to be independent and to have a job which is related to their experience. The financial motivators as well as the stability of employment, although very important for all workers, seem to be less important for the elderly workers because they have achieved pension rights.

14

Zarządzanie załogą na statku – badania jakościowe wśród marynarzy

63%

Kołodziej A., Kołodziej-Durnaś A.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2012

|

issue 6(89)

53-71

PL

artykule podejmowany jest problem zmieniających się warunków pracy na morzu. Autorzy dokonują rekapitulacji głównych aspektów środowiska pracy na statku dalekomorskim, wykorzystując analizy przeprowadzone na gruncie socjologii morskiej dotyczących polskich przedsiębiorstw gospodarki morskiej w czasach PRL. Następnie, na bazie badań jakościowych przeprowadzonych przez autorów, wyłoniono siedem głównych zagadnień jako podstawowych obszarów problemowych związanych z zarządzaniem załogami marynarzy na statku dalekomorskim. Analizie poddano cztery z nich: różnice kulturowe i zarządzanie różnorodnością, sfera publiczna, ekonomizacja funkcji personalnej, etos marynarza. Na zakończenie zaprezentowano praktyczne wskazówki dla zarządzających zasobami ludzkimi.

EN

This article looks at questions of changing conditions of work at sea. The authors recapitulate the main aspects of the working environment on a deep–sea vessel using maritime sociology based analyses conducted on Polish maritime enterprises during the period of the People’s Republic of Poland. Subsequently, based on qualitative research conducted by the authors, seven main questions were isolated as basic problem areas connected with the management of seamen on a deep–sea vessel. Four of them were subject to analyses: cultural differences and diversity management, the public sphere, the economizing of the personnel function, and the seaman ethos. Practical recommendations for human resource management are presented as a conclusion.

15

Paradygmat zarządzania różnorodnością – wstępne ustalenia

63%

Stankiewicz D.

Zeszyty Naukowe Ostrołęckiego Towarzystwa Naukowego

|

2013

|

vol. Zeszyt

|

issue XXVII

484-495

EN

The article was presented meaning of paradigms in theories about the management, arguments starting to speak for shaping the paradigm of managing the diversity were shown as well as they made the preliminary arrangements concerning the new paradigm. They are getting to the following arrangements themselves: – the research concerning managing the diversity should use assumptions of the functional paradigm mainly at the certain contribution of radical humanism and radical structuralism, – the paradigm of the diversity should propagate the system approach towards harvests of the value appearing in the organization, sets of the value resulting from cultural differences e.g. nationality, age, sex, they are a main source freeing changes, serve the identity common to building cultural, constituting the core of diverse organization.

PL

W artykule przedstawiono znaczenie paradygmatów w naukach o zarządzaniu, wskazano argumenty przemawiające za kształtowaniem paradygmatu zarządzania różnorodnością oraz dokonano wstępnych ustaleń dotyczących nowego paradygmatu. Sprowadzają się one do następujących wniosków: – badania naukowe dotyczące zarządzania różnorodnością powinny korzystać głównie z założeń paradygmatu funkcjonalnego przy pewnym wkładzie radykalnego humanizmu i radykalnego strukturalizmu, – paradygmat różnorodności powinien propagować systemowe podejście do zbiorów wartości występujących w organizacji, – zbiory wartości wynikające z różnic kulturowych np. narodowość, wiek, płeć, są cennym i unikatowym zasobem wyzwalającym zmiany, służą budowaniu wspólnej tożsamości kulturowej, stanowiącej rdzeń organizacji różnorodnej.

16

Przesłanki wprowadzania polityki zarządzania wiekiem w polskich przedsiębiorstwach

63%

Mendryk I.

Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska, sectio H – Oeconomia

|

2013

|

vol. 47

|

issue 2

EN

The aim of the work is to show reasons for implementing the concept of age management in enterprises.Four reasons that serve as conditions for human resources to include age management policies have beenanalysed. They are:1. demographic changes (ageing workforce),2. adjustment of the enterprise policy to the state policy in reference to employment,3. keeping a particular level of competence in organisations,4. benefits stemming from diversity.

PL

Artykuł nie zawiera abstraktu w języku polskim

17

Koncepcja zarządzania różnorodnością z perspektywy paradygmatu (nurtu) krytycznego w naukach o zarządzaniu

63%

Gross-Gołacka E.

Journal of Modern Science

|

2018

|

issue 2(37)

219-234

EN

The purpose of this article is to attempt a critical analysis of the concept of diversity management. Attention was drawn to the essence and impact of humanization of management on the development of the concept of diversity management. The research method adopted in the article is a critical analysis of the literature and inference. The article analyzes the concept of diversity management from the perspective of a critical paradigm (CMS) in management sciences. Selected aspects of management sciences from the perspective of their impact on the concept of diversity management were presented. As a result of the conducted analyzes, the need to formulate new paradigms in management in the conditions of using various human resources was found. The interdisciplinary aspect of the concept of diversity management is emphasized, which is manifested by the existence of connections with other sciences in management sciences (economics, law or psychology).

PL

Celem niniejszego artykułu jest próba krytycznej analizy koncepcji zarządzania różnorodnością. Zwrócono uwagę na istotę oraz wpływ humanizacji zarządzania na rozwój koncepcji zarządzania różnorodnością. Metoda badawcza przyjęta w artykule to krytyczna analiza piśmiennictwa i wnioskowanie. Dokonano w nim analizy koncepcji zarządzania różnorodnością z perspektywy paradygmatu krytycznego (CMS) w naukach o zarządzaniu. Przedstawiono wybrane aspekty nauk o zarządzaniu z perspektywy ich wpływu na koncepcję zarządzania różnorodnością. W wyniku przeprowadzonych analiz stwierdzono potrzebę formułowania nowych paradygmatów w zarządzaniu w warunkach wykorzystania różnorodnych zasobów ludzkich. Podkreślono aspekt interdyscyplinarności koncepcji zarządzania różnorodnością, która przejawia się występowaniem powiązań z innymi naukami w naukach o zarządzaniu (ekonomią, prawem czy psychologią).

18

Zjawisko wykluczenia zawodowego osób g/Głuchych w procesie rekrutacji w Polsce

63%

Dudziak K.

Zarządzanie Innowacyjne w Gospodarce i Biznesie

|

2021

|

vol. 32

|

issue 1

69-92

EN

Occupational exclusion affects the D/deaf of all ages, regardless of their financial status, level of education or place of residence. Despite technological progress and development in the area of human capital management, the scale of the occupational exclusion of people with hearing impairment in Poland makes it impossible for them to fully participate in social life. This raises some disturbing questions: ‘Where should we look for the reasons for this type of marginalization?’ ‘Is a convention needed in order to respect the essential human right to professional activity?’ If so, does the responsibility for implementing such regulations and recommendations rest with the state or private organisations? Over the years, ideas about d/Deaf people and hearing impairment have built up strong prejudices in the world where hearing and speaking is one of the most basic forms of communication. Even though the interested parties themselves come out to manifest their need for professional activity, they still remain on the margins of the recruitment process.

PL

Wykluczenie zawodowe dotyka g/Głuchych bez względu na wiek, status majątkowy, poziom wykształcenia czy miejsce zamieszkania. Skala zjawiska wykluczenia zawodowego osób z uszkodzeniem słuchu w Polsce pomimo postępu technologicznego oraz rozwoju w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim, odbiera możliwość pełnego uczestnictwa w życiu społecznym. Gdzie należy szukać przyczyn tego rodzaju marginalizacji? Czy aby respektować prawo człowieka do aktywności zawodowej potrzeba konwencji? Jeśli tak, to czy odpowiedzialność za realizację przepisów i rekomendacji leży po stronie państwa czy organizacji? Wyobrażenia na temat g/Głuchych oraz dysfunkcji słuchu przez lata zbudowały silne uprzedzenia w świecie słyszących. I chociaż dziś sami zainteresowani wychodzą aby manifestować swoją potrzebę aktywności zawodowej, to mimo to, w dalszym ciągu pozostają na marginesie procesu rekrutacji.

19

Psychospołeczne czynniki determinujące kreowanie kapitału ludzkiego poprzez zarządzanie

63%

Pawlak J.

Nierówności społeczne a wzrost gospodarczy

|

2017

|

vol. 51

62-72

PL

Intensywny rozwój gospodarki opartej na wiedzy sprawia, że budowanie kapitału ludzkiego stało się ważnym elementem budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Jednym z wyzwań, z którymi w tym zakresie muszą mierzyć się współcześnie managerowie są zmiany demograficzne, które przestają być jedynie zapowiadanym, odległym problemem, a zaczynają dotykać konkretnych przedsiębiorstw. Wiążą się one z jednej strony z procesem starzenia się społeczeństwa, a co za tym idzie, ze starzeniem się siły roboczej, a z drugiej z migracjami ludności. Struktura demograficzna zatrudnionych zaczyna się bardziej różnicować, w coraz większym stopniu potrzebne jest także poszukiwania nowych źródeł zasobów ludzkich. Niniejszy artykuł podejmuje problem zarządzania różnorodnością, które jest jednym ze sposobów radzenia sobie z zaistniałą sytuacją oraz psychospołecznych czynników determinującym skuteczność wykorzystania go w budowaniu kapitału ludzkiego. Mimo licznych zalet, implementacja diversity management napotkać może wiele problemów, nie tylko prawnych czy organizacyjnych, ale i psychospołecznych. Należą do nich stereotypy i uprzedzenia, w tym etnocentryzm, obawa przed zmianą, porównywanie się i napięcia wynikające z udogodnień stosowanych wobec niektórych grup, niezrozumienie korzyści, jakie dla wszystkich pracowników może nieść adekwatne zarządzanie różnorodnością oraz nieporozumienia wynikające z niewrażonych wprost oczekiwań stanowiących element kontraktu psychologicznego. Dlatego wdrażanie strategii zarządzania różnorodnością wymaga od managera wysokiej motywacji, umiejętności wyczuwania nadchodzących zmian, elastyczności, ale przede wszystkim trafnego doboru pracowników i umiejętności wspierania ich różnorodności, w taki sposób by najpełniej wykorzystać ich zasoby, dbając jednocześnie o dobrą współpracę pomiędzy nimi.

EN

Intensive development of knowledge-based economy is making human capital building an important element in creating competitive advantage in enterprises. One of the challenges faced by the modern manager is demographic change, which is increasingly starting to affect specific companies rather than being just announced as a general problem. It is associated, on the one hand, with population aging, and consequently with an aging workforce, while on the other hand with migrations. The demographic structure of the workforce is becoming more diverse, which increases the need for searching new sources of human resources. This article takes up the problem of managing diversity, which is one of the ways of coping with the situation, and psychosocial factors in determining the effectiveness of its use in building human capital. Despite a number of advantages, implementation of diversity management may encounter a number of problems, not just legal or organizational, but also psychosocial. These include stereotypes and prejudices, including ethnocentrism, fear of change, comparisons and tension arising from facilities applied to addressing certain groups, lack of understanding of the benefits of adequate diversity management for all employees and misunderstandings resulting from unexpressed expectations which are part of the psychological contract. Therefore, implementation of strategies for managing diversity requires the manager to manifest high motivation, ability to sense impending changes, flexibility, but above all, accurate selection of staff and skills to support their diversity, in such a way as to make best use of their resources while ensuring good cooperation between them.

20

Motywowanie różnorodnego zespołu pracowniczego

63%

Jawor-Joniewicz A., Sajkiewicz B.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie

|

2017

|

issue 4(964)

27-47

PL

Badania dowodzą istnienia wpływu zaangażowania pracowników na innowacyjność i osiągane przez nich wyniki. W procesie kształtowania tak pożądanej przez pracodawców postawy (przez dobór skutecznych instrumentów motywowania) niezbędne wydaje się zastosowanie podejścia możliwie najbardziej zindywidualizowanego, co pozwoli na pełniejsze zaspokojenie potrzeb osób zatrudnionych. Celem artykułu jest analiza metod i narzędzi motywowania różnorodnych grup pracowników, z uwzględnieniem ich płci, wieku, wykształcenia, formy zatrudnienia, stażu pracy oraz stanowiska. Poszukiwano odpowiedzi na pytanie, czy osoby podobne pod względem wymienionych cech są wrażliwe na podobne instrumenty motywowania. Wykorzystano w tym celu wyniki badań jakościowych i ilościowych zrealizowanych przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych w 104 przedsiębiorstwach średnich i dużych.

EN

Research shows that worker engagement influences their level of innovation and performance. In forming engagement, which employers so highly desire, and which can be accomplished with the use of effective instruments of motivation, an individual approach seems the most efficacious, as it allows for a fuller satisfaction of employee needs. The aim of this article is to analyse methods and tools for motivating different groups of employees, taking into account persons of different age, sex, education, function, work experience at the company and employed under different forms of employment. An attempt is made to determine if people who are similar in terms of the features listed above prefer similar instruments of motivation. The results of qualitative and quantitative research conducted by the Institute of Labor and Social Studies in Warsaw in 104 SME's are used in an effort to make that determination.

Refine search results

Przygotowanie menedżerów do problemów rynku pracownika. Programy kształcenia menedżerów wobec problemów różnorodności i równowagi praca-życie

Zarządzanie różnorodnością jako metoda przełamywania stereotypów i uprzedzeń dotyczących pracowników w wieku okołoemerytalnym – przykłady dobrych praktyk

Budowanie zaangażowania pracowników z uwzględnieniem zarządzania różnorodnością

Zróżnicowanie tożsamości pierwotnej i wtórnej pracowników małych przedsiębiorstw w Polsce

IMIGRACJA DO POLSKI JAKO POTENCJALNE ŹRÓDŁO ZWIĘKSZANIA KONKURENCYJNOŚCI POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW W ŚWIETLE KONCEPCJI ZARZĄDZANIA RÓŻNORODNOŚCIĄ

Bariery w zarządzaniu różnorodnością kulturową – wymiar indywidualny, grupowy i organizacyjny

Zarządzanie różnorodnością a zarządzanie wiedzą

The HRM Challenges in Age Management in SMEs

Building the involvement of employees through diversity management

Zarządzanie różnorodnością zasobów ludzkich w organizacji

Programy praca-życie w zarządzaniu różnorodnością

Zarządzanie różnorodnością – spojrzenie w przyszłość

The Future of Polish Labour Market and the Issue of Work Motivation in Older People

Zarządzanie załogą na statku – badania jakościowe wśród marynarzy

Paradygmat zarządzania różnorodnością – wstępne ustalenia

Przesłanki wprowadzania polityki zarządzania wiekiem w polskich przedsiębiorstwach

Koncepcja zarządzania różnorodnością z perspektywy paradygmatu (nurtu) krytycznego w naukach o zarządzaniu

Zjawisko wykluczenia zawodowego osób g/Głuchych w procesie rekrutacji w Polsce

Psychospołeczne czynniki determinujące kreowanie kapitału ludzkiego poprzez zarządzanie

Motywowanie różnorodnego zespołu pracowniczego