Full-text resources of CEJSH and other databases are now available in the new Library of Science.
Visit https://bibliotekanauki.pl

Results found: 3

first rewind previous Page / 1 next fast forward last

Search results

Search:
in the keywords:  intergenerational management
help Sort By:

help Limit search:
first rewind previous Page / 1 next fast forward last
1

Labor Force Ageing as a Manifestation of Changes in the Demographic Context of HRM

100%
Urbaniak B.
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
|
2019
|
issue 6(131) HRM Context
35-57
EN
The contextual perspective on HRM points to the importance of environmental factors in making organizational decisions. One of the factors making up the HRM context is the structure of the labor force, which is determined by dynamic changes caused by the aging of the non–mobile working age population. The article considers labor force ageing as a contextual factor influencing employer decisions to retain or hire a worker. Its thesis that the effectiveness with which organizations realize their goals depends on their understanding and use of the opportunities offered by the ageing labor force has been confirmed. The article was prepared on the basis of a critical review of the literature, an analysis of statistical data on demographic changes in the labor market, and selected results of qualitative surveys of employers in the Polish SME sector carried out for the STAY project—Supporting the Occupational Activity of Workers 50+ in the Enterprise: A Healthy and Motivated Employee – A Satisfied Employer—from 2016 to 2019.
PL
Perspektywa kontekstowa rozważań nad HRM wskazuje na znaczenie uwarunkowań środowiskowych podejmowanych decyzji organizacyjnych. Wśród zróżnicowanych czynników określających kontekst HRM występuje struktura zasobów pracy, którą określają dynamiczne zmiany związane ze starzeniem się populacji osób w niemobilnym wieku produkcyjnym. Celem artykułu jest ukazanie starzenia się zasobów pracy jako czynnika kontekstowego wpływającego na decyzje zatrudnieniowe. W wyniku przeprowadzonych rozważań została potwierdzona teza, iż skuteczność realizacji założonych celów organizacyjnych jest uwarunkowana zrozumieniem i wykorzystaniem szans jakie niesie starzenie się zasobów pracy. W artykule wykorzystano metodę analizy i krytyki piśmiennictwa, analizę danych statystycznych obrazujących przemiany demograficzne na rynku pracy wraz z odwołaniem do wybranych wyników badań jakościowych przeprowadzonych wśród pracodawców sektora MŚP w Polsce w ramach projektu STAY Wsparcie aktywności zawodowej osób 50+ w przedsiębiorstwie. Zdrowy i zmotywowany pracownik – zadowolony pracodawca realizowanego w latach 2016–2019.
2
Publication available in full text mode
Content available

Intergenerational Management Practices in the Employee Recruitment and Selection Process

72%
Kołodziejczyk-Olczak I.
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
|
2014
|
issue 2014 5(100) Międzypokoleniowe zarządzanie zasobami ludzkimi
29-42
EN
In view of changes in the business environment, including the aging of the population and the overall entering into the labor market of Generation Y, intergenerational management is gaining in importance. Currently, there are four generations on the labor market: Veterans, Baby Boomers, Generation X, and Generation Y and its successors. They have diverse value systems, expectations, work attitudes, and preferences. Bearing these aspects in mind, the contemporary organization should analyze its Human Resource Management (HRM) policy and strategy as well as instruments implemented in its various areas. The purpose of this article is to analyze recruitment practices—one of the important subfunctions of HRM—in terms of managing generations. This analysis was performed in conjunction with selection, internal communications, and spontaneous employer branding.
PL
Wobec zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstw, w tym starzenia się ludności oraz powszechnego wchodzenia na rynek pracy pokolenia Y, zarządzanie międzypokoleniowe nabiera na znaczeniu. Obecnie na rynku pracy funkcjonują cztery generacje: weterani, baby boomers, pokolenie X, pokolenie Y i jego następcy. Mają one różne systemy wartości i oczekiwań, postawy w pracy oraz preferencje. Uwzględniając te aspekty, współczesne organizacje powinny przeanalizować politykę i strategię zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) oraz stosowane w poszczególnych jego obszarach instrumenty. Celem artykułu jest analiza praktyk rekrutacji, jednej z ważnych subfunkcji ZZL w świetle zarządzania pokoleniami. Została ona wykonana w powiązaniu z selekcją, komunikacją wewnętrzną i kreowaniem wizerunku pracodawcy z wyboru.
3

Deficits and Potentials: How Risk Involving Generational Characteristics Can Be Reduced Thanks to Human Capital Multigenerationality

58%
Winnicka-Wejs A.
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
|
2020
|
issue 2(133) "Intergenerational Human Capital Management in Organizations" [Zarządzanie międzygeneracyjnym kapitałem ludzkim w organizacjach]
41-56
EN
The article identifies the generational characteristics (deficits and potentials) of the C/Z, Y, X, and BB generations in the context of the human capital components of an organization: knowledge, abilities, skills, health, motivation, attitude, and values. It indicates examples of risks related to generational human capital and possibilities for its reduction through human capital multigenerationality. Also shown are instances in business practice of generationally homogeneous teams. They are described in the context of low generational trust and sources of risk in an organization. Moreover, pro–generational activities in the field of human capital management—a characteristic of intelligent generational organizations—are presented.
PL
W artykule wyodrębniono cechy pokoleniowe (deficyty i potencjały) generacji C/Z, X, Y i baby boomers (BB) w kontekście składowych kapitału ludzkiego organizacji: wiedzy, zdolności, umiejętności, zdrowia, motywacji, postawy i wartości. Wskazano przykładowe ryzyka związane z kapitałem ludzkim generacyjności i możliwości jego redukcji dzięki kapitałowi multigeneracyjności. Opisano przykłady homogenicznych pokoleniowo zespołów z praktyki gospodarczej w kontekście niskiego zaufania generacyjnego i źródła ryzyka w organizacji. Ponadto przywołano działania propokoleniowe w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim, charakteryzujące organizacje inteligentne generacyjnie.
first rewind previous Page / 1 next fast forward last
JavaScript is turned off in your web browser. Turn it on to take full advantage of this site, then refresh the page.