Search results

1

Psychologiczny profil menedżera XXI wieku

100%

Woźniak E.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Ekonomii i Informatyki w Krakowie

|

2018

|

issue 14

315-324

PL

Kluczowym elementem sukcesu przedsiębiorstwa jest sprawne i skuteczne zarządzanie, sprawowane przez menedżerów posiadających odpowiednie kompetencje do realizacji zadań. Menedżerowie są odpowiedzialni za tworzenie sukcesu przedsiębiorstwa ponieważ wszelkie działania przekształcają w rezultaty i zarządzają pracą innych. Należy ich utożsamiać z osobami, których podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania czyli zestawu działań skierowanych na ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne zasoby organizacji wykonywanych z zamiarem osiągania celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny, niezależnie od zajmowanej pozycji w organizacji. Celem pracy jest wskazanie umiejętności psychologicznych menedżerów przyszłości m.in. zrozumienia podwładnych i ich indywidualnych potrzeb, ambicji, zachowań. Menedżer przyszłości powinien mieć zdolność wczuwania się w stan emocjonalny pracowników. Umiejętnością psychologiczną menedżera jest również zdolność do pobudzania podwładnych do zaangażowania i wysiłku do wykonywania powierzonych zadań. Decydujące znaczenie, wpływające na skuteczność menedżera mają cechy jego osobowości, do których należą: neurotyczność (odpowiedzialna za wrogości, depresji, impulsywności czy nadwrażliwości), otwartość (uczucia, wyobraźnię, działanie, idee i wartości), ugodowość, sumienność i ekstrawersję.

EN

The key element of the company’s success is efficient and effective management carried out by managers with appropriate competences to perform tasks. Managers are responsible for creating the company’s success, because all activities transform into results and manage the work of others. They should be identified with people whose main task is to implement the management process, i.e. the set of activities aimed at human, financial. factual and informational resources of organizations made with the intention to achieve organizational goals in an effective and efficient manner, regardless of the position in the organization. The aim of the work is to indicate psychological skills of future managers, among others, understand subordinates and their individual needs, ambitions and behaviors. The future manager should have the ability to empathize with employees. The psychological skill of the manager is also the ability to stimulate subordinates to get involved and perform their tasks. Of crucial importance, affecting the manager’s effectiveness, are his personality traits, which include: neuroticism (responsible for hostility, depression, impulsiveness or hypersensitivity), openness (feelings, imagination, action, ideas and values), agreeableness, conscientiousness and extroversion.

2

Wymiar profesjonalny i osobowościowy współczesnego menedżera

100%

Żukowski P.

Przedsiębiorczość - Edukacja

|

2009

|

vol. 5

99-116

EN

The paper introduces two aspects of the suggested proﬁle of modern manager: in relation tohis/her profession and personality. Roles, functions and tasks of manager as well as theelements of his professional model and key management abilities (personal and interpersonal),typologies of managers and set of personal characteristics the manager needs in organization,were presented.

3

Postmodernistyczny obraz współczesnego menedżera

100%

Włodarska B.

Zarządzanie i Finanse

|

2013

|

vol. 1

|

issue 4

587-609

PL

Postmodernizm jest to termin o nieprzejrzystym i nie do końca zdefiniowanym znaczeniu. Pojawiają się głosy, iż to właśnie ten brak definiowalności jest jego główną cechą. Jest pojęciem niezmiennie pojemnym i nadużywanym w najróżniejszych kontekstach, często wykluczających się. Postmodernizm jest jednym z najbardziej znaczących nurtów w naukach o kulturze, socjologii, sztuce, czy w końcu w biznesie. W artykule podjęto próbę odpowiedzi na pytanie, czym jest postmodernizm, inaczej ponowoczesność? Czy postmodernizm to fascynująca mieszanka stylów, kultur i wartości?

4

KOMPETENCJE KADRY MENEDŻERSKIEJ WYRÓŻNIAJĄCE PRZEDSIĘBIORSTWA O DOBREJ POZYCJI RYNKOWEJ

100%

Rytelewska A.

Problemy Profesjologii

|

2013

|

issue 2

169-184

PL

Artykuł składa się z trzech części: uwag wstępnych, części zasadniczej podzielonej na dwa podrozdziały pt. „modele kompetencji w organizacjach” oraz „kompetencje menedżerów a pozycja rynkowa przedsiębiorstw IT”, oraz części trzeciej – uwag końcowych. W części pierwszej, we wstępie zwrócono uwagę, na fakt, iż menedżerowie pracujący w trudnych gospodarczo czasach, chcąc utrzymać poziom jakości zarządzania w swoich organizacjach, powinni budować w swoich organizacjach modele zarządzania oparte o kompetencje pracowników. W dobie kryzysu gospodarczego bowiem, tylko przedsiębiorstwa nowoczesne, oparte na wiedzy swoich pracowników potrafią przetrwać. Wiedza pracowników jako główny element kompetencji, jest jedną z najważniejszych składowych kapitału przedsiębiorstwa. W pierwszym podrozdziale części drugiej scharakteryzowano modele kompetencyjne w organizacjach, oraz składowe poszczególnych elementów kompetencji takie jak: wiedza, umiejętności i postawy. W drugim podrozdziale na podstawie przeprowadzonych badań przedstawiono jaki jest związek kompetencji menedżerów z wynikami organizacji IT. Określono które z badanych składowych kompetencji mają największy związek z wynikami, a które nie są bardzo istotne. Artykuł kończą uwagi końcowe, w których podsumowano wyniki badań otrzymane z 25 przedsiębiorstw od 104 ankietowanych menedżerów pracujących w firmach z branży IT wdrażających zintegrowane systemy wsparcia zarządzania.

EN

The article consists of three parts: preliminary observations, the fundamental part divided into two subsections: "Models of competence in organizations" and "competence of managers and IT companies market position," and part four - concluding remarks. In the first part, in the introduction it was pointed out that managers working in difficult economic times, in order to maintain the level of quality management in their organizations, should build their organizations management models based on the competence of the employees. In the era of economic crisis, only a modern enterprise based on knowledge of their employees are able to survive. Knowledge of workers as a key competence is one of the most important components of the company's capital. In the first section of the second part, the competency models in organizations were characterized. In that part were also shown the individual elements of competence, such as: knowledge, skills and attitudes. The second section shows what there is an impact of the competence of the managers on the results of the IT organization. It was also determined which of the researched components of competence have the greatest impact and which are not very important. The article ends with concluding remarks, which summarizes the results. The researched based on 25 IT companies implementing integrated management systems and its 104 workers that were respondent

5

Dobre praktyki w zakresie adaptacji pracowników na przykładzie wybranych firm regionu łódzkiego

100%

Syper-Jędrzejak M.

Zarządzanie i Finanse

|

2013

|

vol. 1

|

issue 4

495-508

PL

Opracowanie przedstawia znaczenie właściwie przeprowadzonej adaptacji, zarówno z perspektywy zatrudnionego jak i organizacji. W artykule wymieniono popularne narzędzia stosowane w adaptacji pracowniczej. W kolejnej części przedstawione zostały wyniki badań, prowadzonych w dużych przedsiębiorstwach działających na terenie regionu łódzkiego. Badania te, prowadzone w formie wywiadów z zatrudnionymi w tych organizacjach menedżerami, obejmowały kwestie wprowadzania do pracy, stosowanych instrumentów, atmosfery towarzyszącej przyjęciom do pracy i roli kierownika w procesie adaptacji podwładnych. Uzyskane dane pozwoliły na sformułowanie pewnych wniosków i rekomendacji w zakresie integrowania i rozwijania programów adaptacyjnych.

6

Wartości moralne podstawą prawdziwego sukcesu menedżera

100%

Rachwał M. M., Rachwał T.

Przedsiębiorczość - Edukacja

|

2006

|

vol. 2

193-198

EN

The goal of this text is to focus on the values that are the basis for the true success of a manager. Authors use purposefully the term „true success” because the word „success” - in relation to a manager or a company - is linked with financial success manifested itself as a growth of personal income and promotion or an increase company’s income and profit. Such a success is not satisfied and it often is unstable. True success is founded on moral values and achieved by skilled and courageous persons who also are honest and decent. Their goal is not only financial one, that justify using of immoral means, but they respect universal ethical values. Managers following the rules and achieving the true success feel fulfilled both in personal life and business, they see a sense of life, they know their priorities, and that is why they strike the balance between satisfied family life and personal happiness and the career.

7

Problematyka decyzji menedżerskich w organizacji publicznej na przykładzie policjantów podejmujących decyzje kierownicze

100%

Łuczak J.

Zarządzanie i Finanse

|

2013

|

vol. 1

|

issue 3

261-271

PL

We współczesnych organizacjach od menedżerów wymaga się wielu umiejętności. Stawia się im wielowymiarowe zadania, którym muszą sprostać, poprzez skuteczne podejmowanie decyzji. Artykuł przedstawia złożoność procesu decydowania, poprzez odsłonięcie pewnych jego elementów. Opracowanie ukazuje problematykę decyzji menedżerskich w organizacji publicznej. Przedstawiona została rola menedżera w procesie podejmowania decyzji i wynikające z niej wyzwania współczesnego kierownika. W publikacji opisano także zagadnienia, związane z funkcjonowaniem jednostek Policji, a które to istotnie wpływają na proces podejmowania decyzji, z którym zmagają się kierownicy tej instytucji. Podejmowanie przez menedżerów trafnej decyzji oraz jej realizacja są istotne, z punktu widzenia działalności organizacji i jej efektywności.

8

Innowacyjność menedżerska podstawą rozwoju i sprawności przedsiębiorstwa

100%

Kubik K.

Zeszyty Naukowe UPH seria Administracja i Zarządzanie

|

2016

|

vol. 36

|

issue 109

121-134

PL

W artykule zaprezentowano rolę menedżera, jaką pełni we wprowadzaniu innowacyjnychzmian w przedsiębiorstwie. Pokazano także, jaki powinien być menedżer zmian oraz jakie cechywyróżniają go spośród innych. Zmiany wymagają odpowiedniego przygotowania przedsiębiorstwazarówno pod względem finansowym jak i posiadania zasobów ludzkich. W artykule podjęto takżepróbę wyjaśnienia znaczenia procesu innowacji, który w swojej naturze jest działaniem ciągłymi długotrwałym. Proces wprowadzania innowacji wyrażany jest jako zdolność do badania, analizowania,wdrażania i upowszechniania zmian w przedsiębiorstwie, które poprzez zastosowanie rozwiązańnowych staje się podmiotem nowoczesnym i konkurencyjnym. Autorka skoncentrowała się głównie nadeterminantach menedżera zarządzającego, które przyczyniają się do tworzenia przedsiębiorstwasprawnego, nowoczesnego, konkurencyjnego i lepszego od innych.

9

Osobowość projektowa menedżerów zarządzających budowlanymi przedsięwzięciami inwestycyjnymi

100%

Górecki J.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2017

|

issue 475

45-54

XX

W artykule wskazano, że branża budowlana nie odbiega znacznie od innych pod względem ogólnych podstaw funkcjonowania organizacji gospodarczych. Specyfika branżowa pojawia się wyraziściej w zakresie zarządzania projektami. Uwidoczniono specyficzne cechy działalności budowlanej, wywierające istotny wpływ na kształtowanie charakteru projektów inwestycyjno-budowlanych. Na podstawie wyników badań empirycznych wskazano parametry projektowe jako wyzwania dla menedżerów przedsięwzięć budowlanych projektów inwestycyjnych. Badania dowiodły, że największym problemem jest przekraczanie planowanego terminu realizacji przedsięwzięcia budowlanego. Zarządzanie czasem i budżetem projektu to najbardziej istotne czynniki ryzyka w zarządzaniu budowlanymi przedsięwzięciami inwestycyjnymi. Sprecyzowano zasadnicze elementy kompetencji menedżerów budowlanych projektów inwestycyjnych. Wskazano też potrzebę kształtowania dojrzałości projektowej menedżera projektu, a także problemy stymulacji osobowości menedżera projektu przez zmiany pokoleniowe.

10

Tworzenie kultury menedżerskiej i jej wartości

100%

Kubik K.

Zeszyty Naukowe UPH seria Administracja i Zarządzanie

|

2017

|

vol. 39

|

issue 112

73-82

PL

W artykule przedstawiono menedżerów jako grupę, która tworzy własną kulturę i prezentujeswoje wartości. W skali kraju jest to bardzo liczna grupa, która podobnie jak prawnicy, lekarze czy inżynierowiepróbuje tworzyć odrębną elitę społeczną. Posiada indywidualny styl bycia i wyróżniające atrybutyzawodowe. W procesie zarządzania kultura menedżerów pełni funkcję wspomagającą. Menedżerowieposiadający władzę często traktują ją jako wartość absolutną, realizują swoje funkcje i odnoszą sukces.

11

Zagadnienia etyczne a edukacja polskich menedżerów

88%

Sułkowski Ł., Ignatowski G.

Horyzonty Wychowania

|

2016

|

vol. 15

|

issue 34

283-295

PL

Od sposobu kształcenia menedżerów zależy obraz organizacji w przyszłości. Ważne miejsce w procesie edukacyjnym zajmuje etyka. Negatywne doświadczenia tak znanej firmy jak „Enron” pokazują, że zaangażowanie kierowników może mieć poważne skutki ekonomiczne i społeczne. Sprawa nie dotyczy tylko upadku przedsiębiorstw i zwolnień pracowników, lecz skutkuje również osłabianiem relacji międzyludzkich i pomniejszeniem zaufania społecznego. Zdajemy sobie sprawę, że kształcenie kadry kierowniczej z położeniem akcentów na etyce nie gwarantuje wzrostu standardów moralnych w życiu gospodarczym. Oczywiście, ma ono wpływ na pobudzenie ich wrażliwości moralnej. Dla podniesienia standardów istotne są także czynniki prawne. Nie wolno zapominać o wpływie lokalnej kultury. W niniejszym tekście skoncentrowano się na wybranych problemach, które zdaniem autorów powinny być uwzględnione w edukacji menedżerów. Należą do nich: kwestia instrumentalnego i zdehumanizowanego traktowania pracowników oraz zanik społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw. W tekście zwrócono uwagę na rywalizację w firmach, a nie kooperatywne podejście do problemów, z jakimi zmagają się przedsiębiorstwa. Wspomniano także o manipulacyjnym podejściu do klienta, praktykach nieuczciwej konkurencji i o nikłym zrozumieniu zagadnienia ochrony środowiska. Zaprezentowane aspekty etycznego kształcenia biznesowego powinny znaleźć swoje odzwierciedlenie w programach nauczania przyszłych menedżerów. Tymczasem, w standardach kształcenia w Polsce na kierunkach ekonomicznych znajdziemy w głównej mierze specjalistyczne przedmioty związane z zarządzaniem i ekonomią. Tylko w nielicznych uczelniach etyka jest przedmiotem obowiązkowym. Sytuacja taka pokazuje, że programy kładą nacisk na przekazywanie umiejętności profesjonalnych, a pomijają aspekty moralne, niezbędne dla sprawnej działalności menedżerskiej. Bez nich zaś trudno jest mówić o trwałym funkcjonowaniu przedsiębiorstw na wymagającym rynku.

12

Kierownik projektu – menedżer czy przywódca?

75%

Katarzyna Grzesik K.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu

|

2013

|

issue 4(36)

97-114

PL

W artykule przedstawiono wybrane koncepcje roli oraz pożądanych kompetencji kierownika projektu. Określono także relację między zarządzaniem (menedżerem) a przewodzeniem (przywódcą). Stało się to podstawą do udzielenia odpowiedzi na pytanie postawione w tytule: Czy kierownik projektu powinien przejawiać cechy menedżera, czy przywódcy? Stwierdzono, że kierownik projektu powinien posiadać kompetencje pozwalające mu na pełnienie zarówno roli przywódcy, jak i menedżera. Stopień nasilenia pożądanych cech menedżerskich czy przywódczych będzie także zależny od cech projektu oraz przyjętego w organizacji standardu zarządzania projektami.

EN

This paper presents some concepts of the role and the desired competences of the project supervisor. The relationship between management (manager) and leadership (leader) are specified. This becomes the basis for the answering the question posed in the title of the paper: whether the project supervisor should exhibit characteristics of a manager or a leader? It is found that the project supervisor should have the competences allowing him/her to perform both the role of a leader and a manager. The degree of desired managerial and leadership characteristics also depend on the characteristics of the project and the standard of project management adopted by the organization.

13

Motywowanie pracowników w aspekcie przywództwa służebnego

75%

Mroczkowska D.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2012

|

issue 3-4(86-87)

65-73

EN

The article presents the concept of servant leadership philosophy as a factor creating a human resource in the organization to an extent greater than determinants as indicated in traditional motivation theories. The paper also includes a case study showing the extent to which the selected aspects of servant leadership are used in managerial practice.

PL

W artykule przedstawiono koncepcję filozofii przywództwa służebnego jako czynnika kreowania zasobu ludzkiego w organizacji w stopniu skuteczniejszym niż determinanty wskazywane w tradycyjnych teoriach motywowania. Opracowanie zawiera także studium przypadku w zakresie oceny stopnia wykorzystania w praktyce kierowniczej wybranych aspektów przywództwa służebnego.

14

MODEL OSOBOWOŚCI ZAWODOWEJ MENEDŻERÓW W KONTEKŚCIE KONCEPCJI STAŁYCH INDYWIDUALNYCH CECH OSOBOWOŚCI

75%

Wilsz J.

Problemy Profesjologii

|

2014

|

issue 2

25-34

PL

W artykule przedstawiono wymagania stawiane menedżerom, również dotyczące ich osobowości. Przeanalizowano ich osobowość w kontekście koncepcji stałych indywidualnych cech osobowości. Wskazano pożądane u tych osób wartości tych cech ze względu na ich efektywne funkcjonowanie.

EN

Requirements expected from managers are discussed in the paper, including those related to their personalities. Managers personalities were analyzed in the context of constant individual personality traits. Desired value levels of those traits were identified with regard to the efficiency of their professional performance.

15

Narzędzia budowania pozytywnych relacji interpersonalnych

75%

Podlewska E.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2016

|

issue 7 (798)

65-77

PL

We współczesnych organizacjach szczególnego znaczenia nabierają ludzie, dzięki których przedsiębiorstwa mogą uzyskać wyróżniającą się pozycję na rynku. Kształt wzajemnych relacji interpersonalnych wpływa nie tylko na pozytywny klimat wewnątrz zespołu, ale także przekłada się na kontakty z otoczeniem. Celem artykułu jest uzupełnienie dostępnej literatury o informacje dotyczące narzędzi budowania relacji interpersonalnych wraz z dokonaniem oceny ich istotności w kontekście preferencji menedżerów, jak również oczekiwań pracowników. Badanie empiryczne zostało przeprowadzone metodą triangulacji za pomocą ankiet, wywiadów focusowych oraz wywiadów indywidualnych. Podstawowym jego celem było porównanie zgodności oczekiwań pracowników i preferencji menedżerów w zakresie stosowanych narzędzi, a dopełnieniem hierarchia celów menedżerów z uwzględnieniem pozycji relacji interpersonalnych. Wyniki przeprowadzonych badań pozwoliły pozytywnie zweryfikować postawione hipotezy, choć wskazały na pewne rozbieżności w postrzeganiu omawianych zagadnień.

EN

In today's organizations is particularly important people, so that companies can get a distinctive position in the market. The shape of the interpersonal relationship affects not only the positive atmosphere within the team, but also translates into contact with the environment. The aim of this article is to supplement the available literature for information about tools to build interpersonal relationships with assessing their relevance in the context of the preferences of managers, as well as the expectations of employees. Empirical research was conducted using the triangulation through surveys, interviews focusowych and individual interviews. Its main objective was to compare the compliance of employees' expectations and preferences of managers in the field of applied tools and complement the objectives of the hierarchy of managers, taking into account the position of interpersonal relationships. The results of the study allowed positively verify hypotheses, but pointed to some discrepancies in the perception of the issues discussed

16

Menedżer jako podatnik podatku od towarów i usług – analiza w świetle interpretacji organów podatkowych oraz orzecznictwa sądów administracyjnych

75%

Kołek P.

Studenckie Zeszyty Naukowe

|

2018

|

vol. 21

|

issue 37

EN

The aim of this study is to analyze the manager as a taxpayer of goods and services tax due to divergent judicial decisions and interpretations of tax authorities. The considerations are centered around Article 15 § 3 Item 3 of the Act on tax on goods and services, which shows that for the self-employed activity is not considered an activity, if for the performance of these activities, the person ordering the performance is bound by legal ties with the contracted actions for the conditions of performing these activities, remuneration, and responsibility for performing these activities towards third parties. After analyzing the interpretation of tax authorities and the case law of administrative courts, the author indicates that only some minor changes in managerial contracts may decide on a different settlement in the field of taxation.

PL

Celem niniejszego opracowania jest analiza menedżera jako podatnika podatku od towarów i usług ze względu na rozbieżne orzecznictwo sądowe i interpretacje organów podatkowych. Rozważania skupiają się wokół art. 15 ust. 3 pkt 3 ustawy o podatku od towarów i usług, z którego wynika, iż za wykonywaną samodzielnie działalność gospodarczą nie uznaje się czynności, jeżeli z tytułu wykonania tych czynności zlecający wykonanie czynności jest związany więzami prawnymi z wykonującym zlecane czynności co do warunków wykonywania tych czynności, wynagrodzenia i odpowiedzialności zlecającego wykonanie tych czynności wobec osób trzecich. Po analizie interpretacji organów podatkowych oraz orzecznictwa sądów administracyjnych autor wskazuje, że tylko pewne nieznaczne zmiany tkwiące w kontraktach menedżerskich mogą zdecydować o innym rozstrzygnięciu w zakresie opodatkowania.

17

Edukacja zawodowa menedżerów w świetle przemian cywilizacyjnych

75%

WŁODARSKA-ZOŁA L.

Edukacja-Technika-Informatyka

|

2010

|

vol. 1

|

issue 1

156-161

PL

W artykule przedstawiono implikacje wynikające z przemian cywilizacyjnych dla edukacji zawodowej menedżerów. Konieczność radykalnych zmian w systemie edukacji w dziedzinie zarządzania uzasadniono wieloma czynnikami, przede wszystkim potrzebami rynku pracy i dokonującymi się w Europie procesami integracyjnymi. Wskazano kierunki tych zmian, które już można zauważyć i tendencje, które powinny pojawić się w przyszłości.

EN

In the article implications on manager’s education resulting from civilization changes were presented. Necessity of radical changes in the system of education in the field of management was supported by many arguments including labor market requirements and pending integration processes in Europe. Directions of those changes were illustrated which can either be observed already or are expected to appear in future.

18

Kompetencje społeczne menedżerów – oczekiwania pracodawców w Polsce i USA w świetle opublikowanych ofert pracy

75%

RÓŻAŃSKI A.

Edukacja-Technika-Informatyka

|

2018

|

vol. 9

|

issue 3

139-145

PL

W artykule podjęto próbę analizy potrzeb rekrutacyjnych pracodawców w kontekście szeroko rozumianych kompetencji kandydatów na stanowiska kierownicze. W badaniu skoncentrowano się na grupie„ kompetencji społecznych”, które są istotnym elementem wspierającym przywództwo transformacyjne. Uzyskane wyniki wskazują, że większą wagę do kompetencji społecznych kandydatów przywiązują firmy amerykańskie niż polskie, w których większe oczekiwania dotyczą kompetencji tzw. menedżerskich, co potwierdzają też inne analizy.

EN

In the following article the analysis of the recruitment needs of employers has been conducted in the context of the competences of candidates for the managarial/executive positions. The re-search was focused mainly on the group of social competences which are vital for transactional leadership. The results indicate that American companies are more focused on the social competences in comparison to their polish counterparts which are mostly dominated by managarial/executive competences – this also has been proven by other studies.

19

Wyobraźnia strategiczna polskich menedżerów w artykułach prasy codziennej

75%

Soldecka N.

Nowoczesne Systemy Zarządzania

|

2018

|

vol. 13

|

issue 2

65-74

EN

The strategic imagination is one of the key competences in the strategic management, although often is ignored. The role of the strategic imagination in management is particularly evident in variable and uncertain reality. Due to the important role of the media in shaping the opinion of the society, in this article I attempted to analyze the perception of the strategic imagination on the basis of selected articles in the daily newspapers. For obvious reasons, this text does not exhaust the subject, but it is the starting point for his exploration in the future.

PL

Wyobraźnia strategiczna, mimo że często pomijana, jest jedną z kluczowych kompetencji menedżerskich w zarządzaniu strategicznym. Rola wyobraźni strategicznej w zarządzaniu uwidacznia się szczególnie wyraźnie w rzeczywistości charakteryzującej się dużą zmiennością i niepewnością. Z uwagi na istotną rolę mediów w kształtowaniu opinii społeczeństwa, w niniejszym artykule podjęłam próbę analizy sposobu postrzegania wyobraźni menedżerskiej na podstawie wybranych artykułów prasy codziennej. Z oczywistych względów tekst ten nie wyczerpuje tematu, ale stanowi punkt wyjścia do jego zgłębienia w przyszłości.

20

Temperament i motywacja osiągnięć menedżerów

75%

Pufal-Struzik I., Bernacka R. E.

Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska, sectio J – Paedagogia-Psychologia

|

2019

|

vol. 32

|

issue 4

EN

The article analyzes the issue of managers’ temperament and motivation to achieve from a personological perspective. The main research goal was to diagnose the state of psychological properties in the context of variables such as: position held, years of work, and sex of the manager. The research used the questionnaire temperament PTS and the LMI Achievement Motivation Questionnaire. The results gathered in a 216-person group of managers with an average age of 41 were analyzed. The statistical inference allowed the formulation of the following conclusions. There is a relationship between temperament and the motivation behind the manager’s achievements. Temperament is a predictor of the motivation of the manager’s achievements. A chairman, CEO or manager do not differ in temperament, but the manager is less independent than the chairman. With the growing number of years at work, the compensatory effort, taking care of prestige and perseverance are reduced also in the manager’s position. The longer the total seniority, the less satisfaction with the achievements and the lower self-control. As far as temperament is concerned, statistically women show significantly higher level of mobility of nervous processes, and in the scope of achievement motivation – higher enthusiasm for learning and goal orientation. On the other hand, the level of satisfaction with achievements and self-control is statistically significantly higher in male managers. The research results can be used in recruitment as well as for directing the development of the psychological potential of male and female managers.

PL

W artykule analizie poddano zagadnienie temperamentu i motywacji osiągnięć menedżerów w ujęciu personologicznym. Głównym celem badawczym była diagnoza stanu właściwości psychologicznych w kontekście takich zmiennych, jak: zajmowane stanowisko, lata pracy, płeć menedżera. W badaniach zastosowano Kwestionariusz Temperamentu PTS oraz Inwentarz Motywacji Osiągnięć LMI. Przeanalizowano wyniki 216-osobowej grupy menedżerów o średniej wieku 41 lat. Analiza statystyczna pozwala na sformułowanie następujących wniosków. Istnieje związek między temperamentem a motywacją osiągnięć menedżera. Temperament jest predyktorem motywacji osiągnięć menedżera. Prezes, dyrektor i kierownik nie różnią się od siebie temperamentem, ale kierownik jest mniej niezależny niż prezes. Wraz z długością ogólnego stażu zawodowego również na stanowisku menedżera zmniejsza się wysiłek kompensacyjny, dbanie o prestiż i wytrwałość. Im dłuższy staż pracy ogółem, tym mniejsza satysfakcja z osiągnięć i samokontrola menedżera. Menedżerki charakteryzuje w zakresie temperamentu istotnie statystycznie wyższy poziom ruchliwości procesów nerwowych, a w zakresie motywacji osiągnięć – wyższy zapał do nauki oraz ukierunkowanie na cel. Natomiast menedżerowie posiadają istotnie statystycznie wyższy poziom satysfakcji z osiągnięć oraz samokontroli. Wyniki badań można wykorzystać zarówno w selekcji, jak i do ukierunkowania rozwoju potencjału psychologicznego menedżerów i menedżerek.

Refine search results

Psychologiczny profil menedżera XXI wieku

Wymiar profesjonalny i osobowościowy współczesnego menedżera

Postmodernistyczny obraz współczesnego menedżera

KOMPETENCJE KADRY MENEDŻERSKIEJ WYRÓŻNIAJĄCE PRZEDSIĘBIORSTWA O DOBREJ POZYCJI RYNKOWEJ

Dobre praktyki w zakresie adaptacji pracowników na przykładzie wybranych firm regionu łódzkiego

Wartości moralne podstawą prawdziwego sukcesu menedżera

Problematyka decyzji menedżerskich w organizacji publicznej na przykładzie policjantów podejmujących decyzje kierownicze

Innowacyjność menedżerska podstawą rozwoju i sprawności przedsiębiorstwa

Osobowość projektowa menedżerów zarządzających budowlanymi przedsięwzięciami inwestycyjnymi

Tworzenie kultury menedżerskiej i jej wartości

Zagadnienia etyczne a edukacja polskich menedżerów

Kierownik projektu – menedżer czy przywódca?

Motywowanie pracowników w aspekcie przywództwa służebnego

MODEL OSOBOWOŚCI ZAWODOWEJ MENEDŻERÓW W KONTEKŚCIE KONCEPCJI STAŁYCH INDYWIDUALNYCH CECH OSOBOWOŚCI

Narzędzia budowania pozytywnych relacji interpersonalnych

Menedżer jako podatnik podatku od towarów i usług – analiza w świetle interpretacji organów podatkowych oraz orzecznictwa sądów administracyjnych

Edukacja zawodowa menedżerów w świetle przemian cywilizacyjnych

Kompetencje społeczne menedżerów – oczekiwania pracodawców w Polsce i USA w świetle opublikowanych ofert pracy

Wyobraźnia strategiczna polskich menedżerów w artykułach prasy codziennej

Temperament i motywacja osiągnięć menedżerów