Search results - CEJSH

1

Tworzenie organizacji projektowej – studium przypadku

100%

Hopej-Kamińska M., Hopej M., Kamiński R.

Zarządzanie i Finanse

|

2013

|

vol. 4

|

issue 2

107-119

PL

W artykule scharakteryzowano najważniejsze wyzwania, z którymi trzeba się zmierzyć podczas tworzenia organizacji projektowej, przy czym szczególna uwaga została zwrócona na kulturę organizacyjną jako jeden z najważniejszych czynników wpływających na sukces zarządzania projektami. Rozważania teoretyczne zilustrowano przykładem wdrożenia zarządzania projektami w jednym z polskich przedsiębiorstw.

2

Zarządzanie zmianami a zarządzanie projektami – komplementarność obu podejść

100%

Głuszek E.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2017

|

issue 496

47-59

XX

Zarządzanie projektami i zarządzanie zmianami są ściśle ze sobą powiązane, gdyż konsekwencją wdrożenia projektu zawsze jest zmiana, a sposób, w jaki jest ona zarządzana, wpływa na powodzenie projektu. Jednak między tymi dziedzinami istnieją pewne ważne różnice, np. używają one różnych terminologii i metodologii, a kierujący nimi liderzy mają odmienne wykształcenie i często wywodzą się z różnych części organizacji, a co za tym idzie – posiadają różne umiejętności i kompetencje. Obie te dziedziny powinny się wzajemnie uzupełniać, gdyż pozwoli to na efektywniejsze i skuteczniejsze zarządzanie – zarówno zmianami, jak i projektami. Wykorzystanie pewnych metod i narzędzi z zakresu zarządzania projektami znacznie usprawniłoby proces wdrażania zmian. Natomiast uzupełnienie metodyk zarządzania projektami o określone „miękkie” (społeczne) zagadnienia związane z implementacją zmian mogłoby zwiększać prawdopodobieństwo sukcesu projektu. Synteza obu tych podejść może przynieść organizacjom wiele potencjalnych korzyści. Celem artykułu jest pokazanie potencjału synergii wynikającej z powiązania zarządzania zmianą i zarządzania projektami.

3

Dzielenie się wiedzą projektową w polskich przedsiębiorstwach –zarys problematyk

100%

Seweryn S.

Zarządzanie i Finanse

|

2013

|

vol. 1

|

issue 2

305-314

PL

Wraz ze wzrostem liczby realizowanych przedsięwzięć w organizacjach, dzielenie się wiedzą projektową zyskuje coraz bardziej na znaczeniu. W niniejszym artykule przedstawiono zarys problematyki związanej z tym zagadnieniem. Na podstawie przeprowadzonych badań ankietowych wykazano, że istnieją znaczne rozbieżności pomiędzy oczekiwaniami w zakresie systemowego dzielenia się wiedzą projektową a stanem faktycznym w polskich przedsiębiorstwach. Zaobserwowano, że w większości badanych przedsiębiorstw nie występuje systemowe podejście do gromadzenia i przekazywania wiedzy. Pracownicy nie są motywowani do dzielenia się wiedzą projektową, a kultura organizacyjna, w zdecydowanej większości przypadków, powoduje zatrzymywanie wiedzy u osób nią dysponujących. Zwrócono również uwagę na nieformalne procesy związane z wymianą informacji, pojawiające się przy braku systemowego wsparcia dzielenia się wiedzą projektową. Przeanalizowano siłę oddziaływania relacji interpersonalnych oraz odwzajemniania się informacją w tych że procesach. W wyniku przeprowadzonej analizy sektorowej, zwrócono uwagę na występujące różnice w uzyskanych wynikach. Mając jednak na względzie ograniczoną liczebność próby badawczej w niektórych branżach, zaproponowano dalsze, pogłębione badania sektorowe w przedmiotowym temacie.

4

Społeczno-organizacyjne aspekty ryzyka w zarządzaniu projektami

80%

Kołodziejczak M.

Zarządzanie i Finanse

|

2013

|

vol. 4

|

issue 3

215-230

PL

W niniejszym opracowaniu zdiagnozowano te czynniki ryzyka w zarządzaniu projektami, które pochodzą z rozwiązań organizacyjnych przedsiębiorstwa oraz jego kultury organizacyjnej. Syntetycznie scharakteryzowano zarządzanie projektami, przeprowadzono diagnozę potencjalnych ryzyk mogących się pojawić podczas projektu — zagłębiono się w te obszary rozwiązań organizacyjnych i zarządzania ludźmi, które mogą stać się źródłem porażek i niepowodzeń przy zarządzaniu projektami. Postawiono tezę, że źródłem problemów niosących ryzyko są ludzie ze względu na opór jaki stawiają, brak motywacji, konflikty na tle współzależności pracy i wiele innych, natomiast wartości, zasady oraz rozwiązania organizacyjne mogą te problemy niwelować lub wyostrzać. Wskazano na sposoby i metody zarządzania niwelujące ryzyko w tym obszarze.

5

Podstawowe założenia metodyki PRINCE2 w projektach badawczo-rozwojowych

80%

Rynkiewicz K.

Obronność – Zeszyty Naukowe Wydziału Zarządzania i Dowodzenia Akademii Sztuki Wojennej

|

2015

|

issue 4(16)

130-146

XX

The purpose of this article is to analyse PRINCE 2 project management methodology I research and development projects. According to guidelines of the National Centre for Research and Development, projects carried out in this area ought to be managed in accordance with one of the adopted and binding project management methodologies. Among legal documents one can find indications concerning project management in accordance with PRINCE2 or Project Management Body of Knowledge methodology. Due to the author’s interest in PRINCE2 methodology, her considerations focus solely on this methodology – its fundamentals, strengths and weaknesses, as well as possibilities to employ it in research and development projects in the area of defence and security of the state.

6

Niedostatki wiedzy menedżerskiej jako potencjalna przyczyna porażki przedsiębiorstwa typu start-up – analiza przypadku

80%

Skalik J., Wierzbic A.

Zarządzanie i Finanse

|

2013

|

vol. 4

|

issue 1

277-285

PL

W artykule przedstawiono sytuację młodej, innowacyjnej firmy, w której wiodącymi kompetencjami są kompetencje techniczne. Brak kompetencji o charakterze menedżerskim przekłada się na nieumiejętne zarządzanie projektami, a co za tym idzie tworzy sytuację zagrożenia dla funkcjonowania całej firmy. Analiza przypadku poprzedzona jest krótkim opisem sytuacji małych przedsiębiorstw w pierwszych latach funkcjonowania wraz z analizą przyczyn niepowodzeń tego typu podmiotów gospodarczych.

7

Identyfikacja czynników sukcesu projektu w zarządzaniu projektem badawczo-rozwojowym branży medycznej na przykładzie projektu „Rehabio – telerehabilitacja”

80%

Krzos G., Szumowski W.

Nauki o Zarządzaniu

|

2017

|

issue 3(32)

59-64

PL

W niniejszym artykule autorzy podejmują próbę identyfikacji kryteriów sukcesu projektu oraz związanych z nimi czynników sukcesu na przykładzie projektu badawczo-rozwojowego branży medycznej. W pierwszej części artykułu dokonano przeglądu poglądów związanych z kryteriami oceny sukcesu projektu, druga część stanowi studium przypadku projektu „Rehabio – telerehabilitacja”. Autorzy zastosowali jako podstawowe narzędzia badawcze obserwację uczestniczącą, nieustrukturyzowany wywiad z kadrą kierowniczą spółki i studium przypadku. W przeprowadzonych badaniach zwrócono również uwagę na rolę kierownika projektu w osiąganiu sukcesu projektu. We wnioskach końcowych zawarto spostrzeżenia i sugestie płynące z przeprowadzonych badań.

8

Czynniki ryzyka w projektach zarządzanych zwinnie – zarys problematyki badawczej

80%

Spałek S., Trzeciak M.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2017

|

issue 496

150-160

PL

Firmy programistyczne tworzą jedną z typowych branż, w których stosuje się zarządzanie projektami i koncepcję pracy w zespołach, a funkcjonowanie tych zespołów stanowi dominującą formę organizacji pracy. Celem artykułu jest zaprezentowanie wyników badań dotyczących rozpoznania najczęstszych czynników ryzyka w zwinnie zarządzanych projektach IT. Badania przeprowadzono w formie ustrukturyzowanych wywiadów pogłębionych na próbie 111 kierowników projektów, liderów i członków zespołów projektowych. W omawianych badaniach zwrócono uwagę na proces wyłaniania czynników ryzyka oraz ich ocenę podczas planowania projektu, jak również na najczęściej pojawiające się czynniki ryzyka w projekcie zarządzanym zwinnie. Wyniki badań zestawiono z krytyczną analizą literatury przedmiotu oraz ze światowymi raportami dotyczącymi czynników sukcesu i niepowodzeń projektów IT. Przedstawiono również rekomendacje do przeprowadzenia dalszych badań dotyczących oceny czynników ryzyka, które wynikają bezpośrednio ze specyfiki projektów informatycznych, oraz stosowania zwinnego podejścia do zarządzania projektami zarówno w ujęciu organizacji pracy zespołu projektowego, jak i potencjalnych grup interesariuszy projektu.

9

Problemy z racjonalnością w zarządzaniu projektami

80%

Jokiel G.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2017

|

issue 499

121-130

XX

Artykuł przedstawia wiele podejść do racjonalności. Omówione są różne logiki racjonalności działania i podejmowania decyzji, rzeczowa i metodologiczna, ex ante i ex post, które często są ze sobą rozbieżne, a nawet sprzeczne. Wpływ tych sposobów myślenia ma silne oddziaływanie na zarządzanie projektami, zwłaszcza w różnych etapach ich realizacji. Ze względu na relatywną naturę racjonalności różni interesariusze projektu inaczej postrzegają racjonalność podejmowanych przez siebie decyzji i działań. Inną logiką działania posługują się wykonawcy zadań projektowych, inną decydenci i sponsorzy projektu, a jeszcze inną posługuje się kierownik projektu. Celem artykułu jest odniesienie tych odmian racjonalności do zarządzania projektami. Na zaobserwowanych przez autora przykładach z praktyki zostały omówione konsekwencje, jakie wywołuje przyjmowanie odmiennych logik postępowania w projektach.

10

ZARZĄDZANIE INNOWACJAMI I TALENTAMI W GOGLE I ICH ZNACZENIE W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI

80%

Woźny D., Wacławik Ł.

Zeszyt Naukowy Wyższej Szkoły Zarządzania i Bankowości w Krakowie

|

2014

|

issue 32

66-73

PL

Celem artykułu jest wskazanie najlepszych praktyk firmy Google w związanych z zarządzania talentami oraz zarządzania innowacjami oraz przedstawienie rozwiązań, dzięki którym, poprzez umiejętne zarządzanie innowacjami i talentami, mimo dość chaotycznej struktury, wdraża nowatorskie projekty.

EN

The aim of the article is to present the best practices of Google as regards talent and innovation management and to show solutions thanks to which the company, despite a fairly chaotic structure, implements innovative projects through skillful management of innovations and talents.

11

Uwarunkowania dla budżetowania kosztów projektów

80%

Klinowski M.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2017

|

issue 471

194-202

PL

Proces planowania powinien odgrywać istotną rolę w realizacji każdego przedsięwzięcia. Od planowania zależy w znacznym stopniu, czy projekt realizowany będzie efektywnie oraz czy spełni stawiane przed nim oczekiwania. Istotną częścią planowania jest przy tym budżetowanie, które jest procesem złożonym. Wymaga od kierownictwa wielowymiarowej i jednoczesnej analizy, z jednej strony, potrzeb oraz z drugiej – ograniczeń interesariuszy projektu. Celem artykułu jest prezentacja złożoności procesu budżetowania projektu, ze szczególnym uwzględnieniem jego uwarunkowań. Można też postawić tezę, że poprawne budżetowanie wymaga od kierownictwa dużej troski przy ustaleniu zakresu przedsięwzięcia oraz tworzeniu jego struktury. Aby osiągnąć założony cel oraz zweryfikować tezę, najpierw przedstawione zostaną etapy budżetowania projektu. Następnie zaprezentowana będzie charakterystyka ustalenia jego zakresu. Na koniec natomiast ukazane zostaną sposoby wyznaczenia struktury projektu.

12

Wartość biznesowa w projektach badawczo-rozwojowych

80%

Jasiński D.

Nauki o Zarządzaniu

|

2016

|

issue 4(29)

58-76

PL

Tematyka opracowania dotyczy orientacji na tworzenie wartości biznesowej w zarządzaniu projektami badawczo-rozwojowymi. W artykule podjęto dyskusję dotyczącą definicji wartości biznesowej, jej roli oraz znaczenia w zarządzaniu projektami. Zawarte zostały w nim ponadto wyniki badań przeprowadzonych w jednym z międzynarodowych przedsiębiorstw przemysłu motoryzacyjnego, będącego liderem w swojej branży na rynku europejskim, którego znaczny udział działalności stanowi realizacja projektów badawczo-rozwojowych. Prezentowany artykuł ma charakter teoretyczno-empiryczny. Głównym celem teoretycznym opracowania jest próba odpowiedzi na pytanie: dlaczego firmy dążą do tworzenia wartości biznesowej dla klienta w projektach badawczo-rozwojowych? Do jego osiągnięcia została wykorzystana krytyczna analiza piśmiennictwa. Cel empiryczny stanowi znalezienie odpowiedzi na pytanie: dlaczego dążenia firm do tworzenia wartości biznesowej dla klienta są niekiedy sprzeczne z ich działaniami? Został on zrealizowany z wykorzystaniem kwestionariusza wywiadu ustrukturyzowanego oraz analizy treści dokumentów źródłowych firmy.

13

Budowanie relacji między nauką a biznesem w zakresie zarządzania projektami, na przykładzie działalności IPMA Polska

80%

Rzempała J.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2017

|

issue 463

382-392

PL

Artykuł prezentuje praktyczne odniesienie do działalności instytucji otoczenia biznesu w kształtowaniu relacji nauki i biznesu na przykładzie stowarzyszenia IPMA. Podmioty te ułatwiają budowę więzi pomiędzy uczelniami a przedsiębiorstwami, zwiększając efektywność i skuteczność podejmowanych działań. Są specyficznym partnerem zarówno dla przedsiębiorców, jak i uczelni. Inicjują nową jakość myślenia i zarządzania rozwojem społeczno- gospodarczym. Autor opisuje poszczególne inicjatywy podejmowane w obszarze dydaktycznym, naukowym i biznesowym, inicjowane przez IPMA Polska, wskazując na ich aktywne oddziaływanie ukierunkowane na budowę trwałych więzi pomiędzy nauką a biznesem.

14

Procesy komunikacji w zarządzaniu projektami

80%

Klinowski M.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2018

|

issue 506

43-50

XX

Działalność przedsiębiorstw w coraz większym stopniu związana jest z realizacją projektów (przedsięwzięć). Wraz ze wzrostem zainteresowania projektami pojawiła się potrzeba doskonalenia licznych elementów w zakresie usprawnienia procesu ich realizacji. Jednym z nich jest niewątpliwie komunikacja, która stanowi ważną składową każdego przedsięwzięcia. Celem niniejszego artykułu jest ukazanie złożoności procesu komunikacji w projektach oraz wskazanie czynników, które warunkują jej prawidłowy przebieg. Można też postawić hipotezę, że komunikacja odgrywa kluczową rolę w realizacji projektów zakończonych z sukcesem. Aby osiągnąć założony cel oraz zweryfikować hipotezę, najpierw przedstawiono istotę komunikacji, następnie ukazano jej funkcje oraz formy i na koniec przeanalizowano procesy komunikacji w projektach. Metodami badawczymi wykorzystanymi do opracowania artykułu były krytyczna analiza literatury z zakresu zarządzania, controllingu i zarządzania projektami oraz metoda deskryptywna.

15

Zarządzanie interesariuszami jako czynnik sukcesu innowacyjnego projektu

80%

Wirkus M., Kusio E.

Nauki o Zarządzaniu

|

2016

|

issue 3(28)

126-146

PL

Artykuł dotyczy zasad wdrażania i oceny sukcesu złożonego projektu innowacyjnego. Zagadnienie przeanalizowano na przykładzie wdrożonego w Trójmieście Zintegrowanego Systemu Zarządzania Ruchem TRISTAR. Wynikiem tego projektu jest inteligentny system transportowy, składający się z odpowiedniej infrastruktury oraz oprogramowania, umożliwiający m.in. zdalną regulację sygnalizacji świetlnych w zależności od obciążenia ulic i skrzyżowań. System ten wdrażano etapami, a pierwsze rozwiązania mające wpływ na ruch drogowy funkcjonują od 2012 r. Ocenę projektu przeprowadzono z punktu widzenia interesariuszy, gdyż wyniki projektu wywołują ich mieszane reakcje i różne opinie. Czy analizowany projekt można uznać za zakończony sukcesem? Wskazano na postawy, zachowania, oczekiwania i wymagania interesariuszy względem wyniku projektu. Określono kryteria, którymi się kierują zainteresowane strony przy ocenie projektu. Na tej podstawie zidentyfikowano krytyczne czynniki sukcesu przedsięwzięcia. Analiza pozwoliła na sformułowanie krytycznych czynników sukcesu oraz przedstawienie wytycznych do kształtowania sukcesu projektu na bazie oczekiwań interesariuszy. Wyniki badań pokazują, jak ważne w zarządzaniu projektami innowacyjnymi, a w analizowanym przypadku − w inteligentnym systemie zarządzania ruchem, jest uwzględnianie opinii i interesów szerokiego grona interesariuszy, aby przedsięwzięcie mogło być jednoznacznie uznane za sukces.

16

Controlling projektów – założenia metodyczne

70%

Marciniak S., Gołoś P.

Zarządzanie i Finanse

|

2013

|

vol. 4

|

issue 2

221-234

PL

Controlling projektów może być jedną z metod zarządzania projektami. Spełnia on wszystkie założenia controllingu uniwersalnego, dodatkowo będąc wspierany przez zasadę zarządzania przez cele i zasadę zarządzania przez odchylenia. Ideowe założenia controllingu projektów oparte są o cztery procedury metody zespolonej oceny efektywności przedsięwzięć techniczno-organizacyj-nych oraz o powszechnie przyjęte standardy zarządzania projektami, ze szczególnym naciskiem na role komitetu sterującego i kierownika projektu oraz na przepływ informacji projektowej pomiędzy tymi rolami. Aby spełnić uniwersalne zasady controllingu w opracowaniu przedstawiono zestaw mierników dla controlingu projektów. Dla obszaru planistycznego i sprawozdawczego są to wielkości: kosztów, terminów, zakresu, jakości, ryzyka i korzyści. Natomiast dla obszaru sterującego (zarządczego) są to wielkości efektywności i skuteczności: prac zespołu projektowego, komunikacji (przepływu informacji) w zespole projektowym, podejmowanych decyzji na poszczególnych szczeblach zarządzania w strukturze zespołu zarządzania projektem oraz działań planistycznych na poszczególnych poziomach planistycznych projektu. Uwarunkowaniami do poprawnego funkcjonowania controllingu projektów w organizacji są przede wszystkim aspekty związane z: zabezpieczeniem i właściwym wykorzystaniem danych planistycznych i osiągniętych w rzeczywistości, zabezpieczeniem realizacji poszczególnych etapów projektu w ujęciu zasobowym i finansowym, właściwa organizacja realizacji projektu oraz prawidłowy nadzór i kontrola nad realizacją projektu. Do zalet controllingu projektów należą: elastyczność podmiotowa i przed-miotowa, pełna adaptacyjność czasowa i geograficzna, odpowiedni dostęp do informacji wymaganych zakresem prac oraz kompatybilność z różnymi systemami zarządzania i innymi metodami zarządzania projektami.

17

Gromadzenie i wykorzystywanie wiedzy projektowej w przedsiębiorstwach przemysłu maszynowego w Polsce

70%

Spałek S.

Zarządzanie i Finanse

|

2013

|

vol. 4

|

issue 1

303-316

PL

Zarządzanie wiedzą projektową powinno być jednym z kluczowych obszarów działalności nowoczesnego przedsiębiorstwa. Wraz ze wzrostem liczby projektów realizowanych przez organizacje, wzrosło również znaczenie gromadzenia wiedzy z realizowanych projektów oraz jej wykorzystywania w przyszłych przedsięwzięciach. Ponieważ projekty realizowane są w coraz to nowych gałęziach gospodarki, poza tradycyjnymi już z punktu widzenia zarządzania projektami sektorami informatycznym i budowlanym, istotnym stało się poszerzanie istniejącego stanu wiedzy w przedmiotowym zakresie o nowe branże. W niniejszym artykule przedstawiono wyniki przeprowadzonych badań własnych przedsiębiorstw przemysłu maszynowego w Polsce. Na podstawie analizy zgromadzonych danych sformułowano wnioski dotyczące gromadzenia wiedzy projektowej oraz jej wykorzystywania w kolejnych przedsięwzięciach. Zaobserwowano, że przedsiębiorstwa przemysłu maszynowego w Polsce w ograniczonym zakresie gromadzą wiedzę projektową oraz, że nie wykorzystują jej w pełni w przyszłych przedsięwzięciach.

18

Realizacja innowacyjnej usługi na przykładzie wdrożenia systemu zarządzania projektami

70%

Strojny J.

Prace Komisji Geografii Przemysłu Polskiego Towarzystwa Geograficznego

|

2013

|

vol. 21

378-389

PL

Artykuł przedstawia problematykę wprowadzania innowacji na przykładzie wdrożenia systemu zarządzania projektami. Przedstawiono w nim ogólną charakterystykę usługi oraz wybrane doświadczenia autora zebrane podczas realizacji kilkunastu wdrożeń systemów zarządzania projektami w przedsiębiorstwach i samorządach. Aspekty związane z tym zagadnieniem odniesiono do kontekstu zewnętrznego, a więc kształtowania się gospodarki opartej na wiedzy. Podkreślono znaczący wpływ powstającej w niej presji na innowacje na zachowanie się organizacji. Dostosowując się do wymagań otoczenia w coraz większym stopniu muszą się one angażować we wprowadzanie innowacji organizacyjnych. Jednym z przykładów takiej aktywności jest wprowadzenie orientacji projektowej. Tego typu zmiana wprowadza w przedsiębiorstwie nowe warunki realizacji pracy, dzięki zastosowaniu kompleksowych rozwiązań w zakresie: struktury organizacyjnej, technik zarządzania ludźmi czy technik planowania i controllingu zadań. Organizacja zorientowana projektowo jest bardziej elastyczna, a przez to skuteczna i efektywna. Ponadto lepiej zaspokaja potrzeby klientów oraz innych interesariuszy, co wpływa pozytywnie na zdolności konkurowania. W Polsce w wielu branżach wprowadzenie orientacji projektowej można wciąż traktować jako innowację o zasięgu branżowym, wpływającą na podniesienie potencjału konkurencyjnego. Wraz z rozpowszechnieniem się tego typu rozwiązań poziom innowacyjności spada, wciąż jednak w odniesieniu do przedsiębiorstwa takie wdrożenie traktować należy jako zmianę radykalną, która zgodnie z podejściem przyjętym w Podręczniku Oslo ma spełniać kryteria innowacji. Wydaje się, że wprowadzenie systemu zarządzania projektami wciąż może być traktowane jako działanie wysoce innowacyjne, m.in. w odniesieniu do polskich instytucji badawczo-rozwojowych.

19

Zarządzanie a społeczeństwo obywatelskie – normatywny i problematyczny zarys pojęć

70%

Siatka J.

Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej. Zarządzanie

|

2022

|

issue 45

48-58

PL

We współczesnym świecie coraz więcej procesów powiązanych jest z zarządzaniem. Wydaje się, że także idee podlegają temu procesowi. Celem badawczym jest teoretyczne przedstawienie problemu definiowania idei społeczeństwa obywatelskiego w kontekście zarządzania oraz demokracji bezpośredniej. Podstawową przesłanką podjęcia tej tematyki jest pewna luka badawcza. Artykuł opracowano na bazie dostępnej literatury tematu, z zastosowaniem metody analizy i porównania. Zaznaczona została też istota kwestii normatywnej w ideach. Analiza wykazała nieprecyzyjność samej idei społeczeństwa obywatelskiego, problemów normatywnych granic jej zarządzania, zwłaszcza w kontekście demokracji bezpośredniej, niejasnych zamierzeń ustawodawcy i uchwałodawcy.

20

Projekty we wprowadzaniu zmian w przedsiębiorstwie produkcyjnym

70%

Niewelt A.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2017

|

issue 463

225-235

PL

Przedsiębiorstwa w obliczu postępujących zmian w ich otoczeniu, w tym rosnących wymagań klientów, coraz częściej wprowadzają zmiany w technologii i organizacji produkcji i pracy. Zmiany te dotyczą także sfery zarządczej. W procesie wprowadzania zmian istotną rolę odgrywają procesy i projekty. Procesy, a szczególnie procesy biznesowe (gospodarcze), są również przedmiotem takich zmian. Projekty natomiast są narzędziem wprowadzania zmian organizacyjnych i technologicznych zarówno w procesach biznesowych, jak i strukturach organizacyjnych. W artykule po krótkiej prezentacji przedsiębiorstwa branży spożywczej przedstawione zostaną źródła (przyczyny) i przykłady rozwiązań wprowadzonych w badanym przedsiębiorstwie, z wykorzystaniem projektów, a dotyczących zmian techniczno-organizacyjnych w obszarze produkcji, co jest celem artykułu. Zaprezentowana zostanie także istota i ewolucja zarządzania projektami w analizowanej firmie. W przygotowaniu artykułu wykorzystano metody: krytycznej analizy literatury przedmiotu, obserwację uczestniczącą oraz analizy dokumentacji źródłowej. Z analizy opisanych przypadków wprowadzania zmian wynika, że badane przedsiębiorstwo coraz lepiej radzi sobie z wykorzystaniem projektów do wprowadzania zmian.

Refine search results