Search results

1

Style kierowania w spółdzielniach w regionie kurpiowskim na przykładzie Spółdzielni Mieszkaniowej w Łomży

100%

Żuchowski I., Piekarska B.

Zeszyty Naukowe Ostrołęckiego Towarzystwa Naukowego

|

2013

|

vol. Zeszyt

|

issue XXVII

144-156

EN

This work is a type of research. The results of a study show the style of leadership in a housing cooperative. All managers participated in this study. Analysis of the results presents that all managers use a democratic leadership style.

PL

Praca ma charakter badawczy. Zaprezentowano wyniki badań mających na celu identyfikację stylu kierowania w spółdzielni mieszkaniowej. W badaniach wzięli udział wszyscy kierownicy. Analiza wyników badań wskazuje, że wszyscy kierownicy stosują demokratyczny styl kierowania.

2

Zarządzanie zasobami ludzkimi w jednostce samorządu terytorialnego na przykładzie Starostwa Powiatowego w Nowym Dworze Mazowieckim – wyniki badań

100%

Kaczmarek B., Żuchowski I., Mendrecki H.

Zeszyty Naukowe Ostrołęckiego Towarzystwa Naukowego

|

2012

|

vol. Zeszyt

|

issue XXVI

91-106

EN

The paper presents some results of research on human resource management in the local government unit. The study also focused on the identification of management style and managerial motives. Studies have shown that the test area is functioning properly. In some identified leadership styles extreme democratic approach managers can be considered as excessive.

PL

W artykule przedstawiono wybrane wyniki badań dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi w jednostce samorządu terytorialnego. Analizy dotyczyły również identyfikacji stylu kierowania i motywów kierowniczych. Badania wykazały, że badany obszar funkcjonuje prawidłowo. W przypadku zidentyfikowanych stylów kierowania można uznać skrajnie demokratyczne podejście kierowników za przesadne.

3

Racjonalizacja zarządzania innowacjami - koncepcje modelowe

63%

Baruk J.

Marketing i Rynek

|

2022

|

issue 5

10-23

EN

The aim of the article is to demonstrate, on the basis of the results of the analysis and critical evaluation of the selected literature, that innovative activity, like any functional area of an enterprise, should be covered by systemic management based on knowledge and model solutions developed by science proposed in this publication. The following research methods were used to achieve this goal: cognitive-critical analysis of the selected literature on the subject, the descriptive and comparative method, and the projection method used to develop one's own definition of innovation, innovation management as well as to develop a process-based innovation management model. The listed elements that determine the originality of the publication. The importance of the subject matter discussed in the article is important both in the context of the functioning of marketing units in the company itself, as well as in the context of shaping new relations with market elements, especially in the field of: i) systemic acquisition of market information and its processing for the needs of information and decision-making processes and the innovative processes themselves, ii) shaping mutual, partner relations with market institutions and individual clients, conducive to the systemic acquisition of external knowledge for the needs of the processes of creating and implementing innovations.

PL

Celem artykułu jest wykazanie na podstawie wyników analizy i krytycznej oceny wybranej literatury, że działalność innowacyjna, tak jak każdy obszar funkcjonalny przedsiębiorstwa, powinna być objęta systemowym zarządzaniem opartym na wiedzy i wypracowanych przez naukę rozwiązaniach modelowych. Do osiągnięcia tego celu wykorzystano następujące metody badawcze: analizę poznawczo-krytyczną wybranej literatury przedmiotu, metodę opisową i porównawczą oraz metodę projekcyjną wykorzystaną przez autora do opracowania własnej definicji innowacji, zarządzania innowacjami i opracowania modelu zarządzania innowacjami w ujęciu procesowym. Właśnie te elementy stanowią o oryginalności publikacji. Znaczenie podjętej w artykule tematyki jest istotne zarówno w kontekście funkcjonowania komórek marketingu w samym przedsiębiorstwie, jak i w kontekście kształtowania nowych relacji z elementami rynku, szczególnie w zakresie: 1) systemowego pozyskiwania informacji rynkowych i przetwarzania ich na potrzeby procesów informacyjno-decyzyjnych oraz samych procesów innowacyjnych, 2) kształtowania wzajemnych, partnerskich relacji z instytucjami rynkowymi i indywidualnymi klientami, sprzyjających systemowemu pozyskiwaniu wiedzy zewnętrznej na potrzeby procesów tworzenia i wdrażania innowacji.

4

Versatile leadership as a determinant of employee engagement. DHL EXPRESS (Poland) sp. z o.o. Example

63%

Wziątek-Staśko A., Chabińska-Rossakowska M.

LogForum

|

2015

|

vol. 11

|

issue 2

191-198

EN

Background: The changes which are taking place today, forces companies to ask themselves about the quality of leadership in the organization and whether the existing work in this area supports the success of the company. In the global environment, both social structure and political are changing. Demographic changes irrevocable impact on the market more than ever before. For company it is necessary to introduce new paradigms of leadership to have a chance to succeed in this new environment. The aim of researches was to recognize methods, which allow to improve the quality of management of transprot companies. Methods: Researches were conducted based on literature review and questionnaires sent by employees. Cocnlusions: Leadership agility model seems to be the answer to the question of how to survive in the new world. Concept of leadership agility draws attention to a smooth transition between the different management styles as well as the end of the heroic leadership, (focused on only one leader) and the beginning of the post heroic leadership, where the contribution of the whole team count. In the new environment, a significant part of the company's success will depend on the commitment of its employees, and hence the added value of their work. Model of leadership agility is used in DHL Express daily and build the base for achieving excellent results not only business but also those related to human capital.

PL

Wstęp: Zmiany zachodzące współcześnie wymuszają na przedsiębiorstwach postawienie sobie pytania o jakość przywództwa w organizacji i o to czy dotychczasowe działania w tej dziedzinie wspierają sukces firmy. W otoczeniu globalnym przedsiębiorstw zmienia się zarówno struktura społeczna jak i polityczna a nieodwołalne zmiany demograficzne wpływają na rynek bardziej niż kiedykolwiek wcześniej. Aby firmy miały szanse na odniesienie sukcesu w nowym środowisku niezbędne jest więc wprowadzenie nowych paradygmatów przywódczych. Celem pracy było rozpoznanie metod pozwalających na istotną poprawę jakości działania przedsiębiorstwa transportowego. Metody : Badania wykonano na podstawie literaturowej analizy badanego tematu oraz analizy ankiet przesłanych przez pracowników. Wnioski: Model wszechstronności przywódczej ( ang. leadership agility ) wydaje się być odpowiedzią na pytanie jak przetrwać w nowym świecie. Koncept leadership agility zwraca uwagę na płynne przechodzenie menadżerów pomiędzy różnymi stylami a także odwrót od przywództwa heroicznego, skupionego na jednej tylko sobie przywódcy na rzecz przywództwa postheroicznego, gdzie liczy się wkład całego zespołu. W nowym środowisku znaczna część sukcesu firmy zależeć będzie od zaangażowania jej pracowników, a co za tym idzie od wartości dodanej jaką wytworzą. DHL Express ( Poland ) stosuje w codziennej praktyce model wszechstronności przywódczej osiągając dzięki temu nie tylko znakomite wyniki biznesowe ale także te odnoszące się do kapitału ludzkiego.

5

Pozyskiwanie, style kierowania, umiejętność komunikowania się, relacje z pracownikami kadry kierowniczej w przedsiębiorstwie międzynarodowym

63%

Żuchowski I., Kacprzycki P.

Zeszyty Naukowe ZPSB Firma i Rynek

|

2017

|

issue 2(52)

37-47

PL

W artykule omówiono specyfikę i znaczenie kadry kierowniczej w przedsiębiorstwach międzynarodowych. Scharakteryzowano również style kierowania oraz znaczenie relacji przełożony-podwładny w tym również typy komunikacji w kontekście tych relacji. Przeprowadzono badania dotyczące pozyskiwania kadry kierowniczej, identyfikacji stylu kierowania, oceny umiejętności komunikacyjnych kierowników i oceny ich relacji z podwładnymi. Badani kierownicy charakteryzują się klubowym stylem kierowania i średnimi umiejętnościami komunikacyjnymi. Relacje kierowników z podwładnymi są średnie.

EN

The article discusses the specificity and importance of executives in international companies. There have also been characterized the styles of leadership and the importance of superior-subordinate relationships, including types of communication in the context of these relationships. There were research on leadership acquisition, the identification of leadership style, assessment of managers communication skills and of their relationship with subordinates. Researched managers are characterized by club style of management and medium communication skills. The relationships of managers with subordinates are average.

6

Manager czy kierownik, zarządzam kierując, czy kieruję zarządzając? Próba systematyki pojęć

63%

Kaźmierczak J., Łabuz A.

Zeszyty Naukowe ZPSB Firma i Rynek

|

2017

|

issue 2(52)

27-35

PL

Zarówno określenie kierownik, jak i określenie manager ma swoich zwolenników i przeciwników. Dostępnych jest wiele publikacji jak i dyskusji, które pochylają się nad tematem różnic i podobieństw tych obu funkcji. Celem artykułu jest wskazanie miejsca kierownika oraz managera w przedsiębiorstwie, sprecyzowanie obszaru zadań obu tych funkcji jak również, zlokalizowanie tych terminów w świadomości osób pracujących w korporacji, na podstawie przeprowadzonego badania ankietowego . Czym dziś różni się kierownik od managera? Czym różni się kierowanie od zarządzania?

EN

As can be seen from the presented issues, in management literature, the terms manager and manager are used interchangeably, there is also no specific systematic that clearly indicates where the manager's competence ends, and the manager's competence begins. Often, the tasks performed by the manager are identical to those of the manager, but it is important to emphasize that these are two different positions, which make sense in the linguistic sources to manage and direct. What is more, the competencies that a manager deserves is a manager, often a competency that belongs to managers and vice versa. It is difficult to separate the two positions precisely from each other, as previously mentioned, the functions within them cross into many directions. The more problematic is the distinction between the two positions, for those unaware of the subject. A survey conducted by an international corporation, on a sample of 100 people, indicates that the lower level staff surveyed did not see a significant difference between these positions. Education, information and so-called feedback are very much needed on what is the manager's job and what the manager's responsibilities are. What should be emphasized is that these positions are not identical and distinguishing them is a challenge in our day.

7

Perspektywy i wyznaczniki karier zawodowych z punktu widzenia kierowników i przedsiębiorców

63%

Gawroński A.

Szkoła - Zawód - Praca

|

2016

|

issue 11

210-223

PL

W niniejszym artykule poruszono problematykę związaną z pojęciem kariery zawodowej. W tym sensie sporządzono część teoretyczną, a następnie - empiryczną, które poruszają zagadnienia związane z funkcjonowaniem współczesnego pracownika w kontekście warunków stwarzanych przez zakłady pracy na rzecz jego rozwoju. Kluczowym aspektem z tym związanym, który także został poruszony, jest poziom spełniania się zawodowego jednostki oraz jej poczucie realizowania kariery.

EN

In the following paper, one touched the subject of the notion of professional career. Up to a point, one produced a strictly theoretic section, and then an empiric one, both of which raise the matter concerning the functioning of a contemporary worker in terms of certain conditions created by employing establishments in favour of their development. The key concept of the above, which has been aforementioned, is the level of one’s job satisfaction and one’s feeling of realization of one’s career.

8

Style kierowania a przejawy kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie

63%

Wyszkowska Z.

Nierówności społeczne a wzrost gospodarczy

|

2014

|

issue 39

282-293

PL

W artykule przedstawiono style kierowania występujące w przedsiębiorstwie oraz związki zachodzące pomiędzy stosowanymi stylami kierowania i przejawiającą się kulturą organizacyjną. Style kierowania rozpoznano przy pomocy testu Reddina. W metodzie tej uwzględnia się nasta-wienie kierowników na zadania, relacje międzyludzkie i efekty związane z wykonywaniem wy-znaczonych zadań. Zastosowana metoda pozwala na wyodrębnienie czterech stylów kierowania efektywnych i czterech nieefektywnych. Style kierowania oceniano u kierowników pięciu podsta-wowych działów znajdujących się w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Wśród kierowni-ków korzystających z efektywnych stylów kierowania byli biurokraci, inspiratorzy, operatywni pragmatycy i życzliwi autokraci. W grupie przedstawicieli stylów mniej efektywnych byli dezerte-rzy, jeden dyktator i jeden misjonarz. Zaobserwowano znaczne różnice występujące wśród ocenia-nych kierowników w wartościach oceniających nastawienie na zadania, pracowników i efektyw-ność. O przejawach kultury organizacyjnej wypowiadali się za pośrednictwem kwestionariusza ankiety podwładni ocenianych kierowników. Badanie przeprowadzono w przedsiębiorstwie portu lotniczego działającego jako spółka akcyjna. W badaniu uczestniczyło 15 kierowników i 124 pracowników podwładnych kierownikom. Kwestionariusz dotyczący oceny przejawów kultury organizacyjnej zawierał stwierdzenia pozwalające wskazać profil wiodących wartości kulturowych w obszarze zarządzania, komunikacji, relacji międzyludzkich zachodzących pomiędzy pracowni-kami i symboli. W prowadzonych badaniach została zachowana zasada pełnej anonimowości. Analiza zebranych danych empirycznych pozwoliła stwierdzić, że kierownicy w większości stosu-ją efektywne style kierowania, jednak nie stwierdzono istotnych zależności pomiędzy stylami kierowania i określonymi przejawami kultury organizacyjnej.

EN

The article is concerned with types of management styles occurring in an enterprise as well as associations between applied management styles and manifested organizational structure. The management styles were identified using the Reddin test. In this method managers' task orienta-tion, interpersonal relationships and effects of carrying out designated tasks are accounted for. The method allows for distinguishing four effective and four ineffective management styles. The management styles were evaluated in the group of managers from five essential departments situated in the organizational structure of the company. Among managers using effective managing styles there were: bureaucrats, initiators, operative pragmatists and benevolent autocrats. In the group representing less effective managing styles: deserters, one autocrat as well as one missionary were identified. Significant differences among assessed managers were observed in terms of values evaluating orientation on tasks, employees and efficiency. The ones that expressed their opinions on the manifestations of organizational structures were assessed managers' subordinates who completed a questionnaire. The survey was conducted in an airport company operating as a public limited company: 15 managers and 124 subordinate employees participated in the survey. The questionnaire on assessment of organizational structure manifestations comprised of statements allowing to identify a profile of leading cultural values in the areas of management, communica-tion, interpersonal relationships among employees as well as symbols. In the survey conducted complete anonymity was assured. The analysis of empirical data collected allowed to conclude that managers mostly apply effective managing styles, however, significant relationships between management styles and specific manifestations of organizational culture were not identified.

9

Relacje między stylem wychowania w rodzinie a stylem zarządzania w firmie

63%

Jurczak A.

Wychowanie w Rodzinie

|

2019

|

vol. XX

|

issue (1/2019)

95-115

EN

Aim: The article is focused on analysis of similarities in management styles (defined by D. Goleman) and upbringing styles (according to classical thought), with particular emphasis on attitudes and methods adopted by decision-makers, depending on their character traits or the expected results. Methods: The article was written based on the text analysis. Results: The article describes relationship between individual parenting, upbringing styles (autocratic style, liberal style, democratic style, inconsistent style) and management styles (forced style, partner style, democratic style, authoritarian style, statutory/process style, leadership role, guardian role, coaching). Conclusions: Upbringing, which is considering the attitude of parents towards the children is reflected in the relationship between the employee and employers in both large and small companies. The article presents and summarizes similarity of strategies and methods of influencing individuals.

PL

Cel: Niniejszy artykuł podejmuje tematykę podobieństw w stylach zarządzania (zdefiniowanych przez D. Golemana) oraz wychowania (według myśli klasycznej) ze szczególnym uwzględnieniem postaw i metod przyjmowanych przez osoby decyzyjne w zależności od ich cech charakteru bądź oczekiwanych rezultatów. Metody: Artykuł został napisany na podstawie analizy tekstów. Rezultaty: Artykuł opisuje relacje panujące między poszczególnymi stylami wychowania (autokratycznym, liberalnym, demokratycznym, niekonsekwentnym) a stylami zarządzania (przymusowym, partnerskim, demokratycznym, autorytarnym, ustawowym/procesowym, rolą przywódcy, rolą opiekuna, coachingiem). Wnioski: Wychowanie uwzględniające postawy rodziców bądź opiekunów względem dziecka znajdują odzwierciedlenie w relacji panującej między pracownikiem a pracodawcą, zarówno w dużych, jak i małych firmach. Artykuł ukazuje podobieństwo strategii oraz metod oddziaływania na jednostki.

10

Dualizm zatrudnienia w instytutach naukowych a ograniczenia wynikające z ustawy o wynagradzaniu osób kierujących niektórymi podmiotami prawnymi

63%

Jędrzejczyk M. S.

Przegląd Prawno-Ekonomiczny

|

2024

|

issue 2

25-36

EN

The Act of 3 March 2000 on the Remuneration of Persons Managing Certain Legal Entities, also known as the Chimney Act, since the beginning of its adoption, has created interpretation problems related to its correct application. In particular, the above difficulties may concern persons who act as directors or their deputies in scientific institutes, in relation to whom there may be the so-called dualism of employment consisting in the provision of work related to the management of a scientific institute and to the scientific activity carried out within the institute. The article is an attempt to answer the question whether the restrictions resulting from the Remuneration Act apply only to those components of remuneration that are directly related to the performance of work consisting in managing organizational units, including in particular scientific institutes, or also benefits paid as part of scientific work.

PL

Ustawa z dnia 3 marca 2000 r. o wynagradzaniu osób kierujących niektórymi podmiotami prawnymi, zwana także ustawą kominową, od początku jej uchwalenia stwarza problemy interpretacyjne związane z prawidłowym jej stosowaniem. W sposób szczególny powyższe trudności mogą dotyczyć osób, które pełnią funkcję dyrektorów lub ich zastępców w instytutach naukowych, w stosunku do których występować może tzw. dualizm zatrudnienia polegający na świadczeniu pracy związanej z zarządzaniem instytutem naukowym oraz z prowadzoną w ramach instytutu działalnością naukową. Artykuł stanowi próbę odpowiedzi na pytanie, czy ograniczeniom wynikającym z ustawy o wynagradzaniu podlegają wyłącznie te składniki wynagrodzenia, które są bezpośrednio związane z wykonywaniem świadczenia pracy polegającej na kierowaniu jednostkami organizacyjnymi, w tym w szczególności instytutami naukowymi, czy również świadczenia wypłacane w ramach pracy naukowej.

11

Powszechność wykorzystania nowoczesnych technologii w przedsiębiorstwach produkcyjnych funkcjonujących w Unii Europejskiej

51%

Baruk J.

Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie

|

2018

|

issue 2(38)

53-69

PL

Celem publikacji jest dokonanie analizy statystyczno-porównawczej powszechności planowania i wykorzystania nowoczesnych technologii w przedsiębiorstwach produkcyjnych funkcjonujących w państwach członkowskich Unii Europejskiej. Podstawę takiej analizy stanowi materiał empiryczny pochodzący z badań kwestionariuszowych przeprowadzonych przez TNS Political & Social w lutym 2015 i 2016 roku. Do opracowania publikacji wykorzystano dwie metody badawcze: analizę krytyczno-poznawczą piśmiennictwa oraz analizę statystyczno-porównawczą materiału empirycznego. Artykuł składa się z wprowadzenia, części empirycznej i zakończenia. Analiza materiału empirycznego wskazuje na względnie niską i zróżnicowaną powszechność planowania i wykorzystania nowoczesnych technologii. Średnio w UE 66% przedsiębiorstw nie wykorzystało żadnej nowoczesnej technologii, tj. o 14 p.p. więcej niż rok wcześniej. 64% firm nie planowało wdrożenia w kolejnych 12 miesiącach żadnej nowoczesnej technologii, tj. więcej o 12 p.p. niż rok wcześniej. Wydaje się, że przyczynami takiego stanu były: błędy w zarządzaniu; koncentracja uwagi kierowników na sprawach bieżących; unikanie zarządzania strategicznego i przez innowacje; ograniczone zainteresowanie pozyskiwaniem informacji rynkowych; zbyt małe włączanie klientów do współtworzenia wartości; ograniczone nawiązywanie współpracy z organizacjami zewnętrznymi w ramach sieci.

EN

The aim of the publication is to make a statistical and comparative analysis of the universality of planning and use of modern technologies in production enterprises, operating in the European Union Member States. The basis for such analysis is the empirical material derived from TNS Political & Social questionnaire surveys carried out in February 2015 and 2016. Two research methods were used to prepare the publication: critical-cognitive analysis of literature and statistical-comparative analysis of the empirical material. The article consists of an introduction, an empirical part and a conclusion. The analysis of the empirical material indicates a relatively low and diversified universality of planning and use of advanced technologies. On average, 66% of enterprises in the EU did not use any modern technologies which was 14 percentage points more than a year before. 64% of enterprises did not plan to use any advanced technology in the following 12 months which was 12 pp. more than a year before. The reasons for such a situation seem to be: management errors; focus on current affairs; avoidance of strategic and innovative management; limited interest in market information acquisition; too little inclusion of clients into co-creation of values; limited cooperation with external organizations within the network.

12

Postrzeganie ról i funkcji menedżera we współczesnej organizacji przez osoby na stanowiskach kierowniczych

51%

Wolniak R.

Organizacja i Zarządzanie : kwartalnik naukowy

|

2017

|

vol. nr 1

131--142

PL

W publikacji przedstawiono wyniki badań dotyczących ról, funkcji, kompetencji i umiejętności menedżerów zatrudnionych w firmach działających na terenie województwa śląskiego. Celem niniejszej publikacji jest zbadanie, w jaki sposób osoby zatrudnione na stanowiskach kierowniczych w organizacjach działających na terenie województwa śląskiego postrzegają swoje role kierownicze i funkcje przez siebie pełnione. Celem publikacji jest również zbadanie, jakie kompetencje i umiejętności są przez nich postrzegane jako najistotniejsze w ramach stanowiska i organizacji, w której pracują.

EN

The publication presents the results of research on the roles, functions, competences and skills of managers employed in companies operating in the Silesian Voivodship. The purpose of this publication is to examine how people employed in managerial positions in organizations operating in the Silesian Voivodship perceive their managerial roles and functions. The purpose of the publication is also to examine what competences and skills they perceive to be the most important within the stance and organization they work for.

13

Brak wsparcia kierownictwa barierą innowacyjności organizacji administracji publiczne

51%

Baruk J.

Organizacja i Zarządzanie : kwartalnik naukowy

|

2013

|

vol. nr 2

5--16

PL

Podstawowym czynnikiem rozwoju współczesnych organizacji są innowacje. Działalność innowacyjna ograniczana jest przez różnego rodzaju bariery. Jedną z nich są postawy kierownictwa. W publikacji autor podjął próbę prezentacji poglądów przedstawicieli zarządów organizacji administracji publicznej, funkcjonujących w państwach członkowskich Unii Europejskiej, jak ważną barierę dla opracowania i wdrożenia innowacji stanowi brak wsparcia ze strony kierownictwa. Analizy statystycznej dokonano według: − krajów członkowskich, − kategorii badanych organizacji. Poglądy te są zróżnicowane. Średnio w UE prawie 30% respondentów uważało, że brak wsparcia kierownictwa nie jest ważną barierą dla opracowania i wprowadzenia innowacji. Prawie 26% respondentów nadało tej barierze bardzo ważne znaczenie.

EN

Innovations are the basic factor of development of modern organizations. Various barriers limits innovation activity. Ones of them are managers’ attitudes. In this publication the author took up the attempt to present the views of the representatives of management in public administration organizations functioning in the Member States of the European Union relating to the importance of lack of management support as barrier for developing and introducing innovations. The statistical analysis of the answers was accomplished according to: − the Member States, − category of researched organizations. These views were diversed. In the European Union averagely almost 30% respondents considered that lack of management support hadn’t been important barrier for developing and introducing innovations. High importance of this barrier was indicated by almost 26% respondents.

14

Strategic aspects of innovation management

51%

Baruk J.

Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych

|

2017

|

issue 4(26)

55-80

EN

Innovations are regarded as the main factor for the development of organizations, regions and whole economies. In practice the innovativeness of economic entities is limited by many factors of internal and external origin. Among the internal factors there are factors associated with management itself focusing the attention of managers on the current problems, limited utilization of modern methods of management, especially strategic management and innovation management. In this publication the emphasis was put on the discussion of the essence of strategic approach to innovation management; the essence of strategic innovations and their role in the development of organizations; three model solutions were proposed, they facilitate: rationalization of decision-making processes for the selection of the strategy of innovative activity; making rational decisions with regard to the moments for the implementation of strategic and facilitating innovations; making rational decisions based on the cycle of strategic innovation in the horizontal and vertical system. Thus, the goal of this publication is to propose a strategic approach to innovation management based not on an intuitive approach, but on a rational approach using chosen model solutions.

PL

inż. Jerzy Baruk Innowacje uważane są za główny czynnik rozwoju organizacji, regionów i całych gospodarek. W praktyce innowacyjność podmiotów gospodarczych ograniczana jest wieloma czynnikami pochodzenia wewnętrznego i zewnętrznego. Do czynników wewnętrznych należą, między innymi, czynniki związane z samym zarządzaniem, koncentrowaniem uwagi menedżerów na bieżących problemach, ograniczonym wykorzystywaniem nowoczesnych metod zarządzania, zwłaszcza zarządzania strategicznego i zarządzania innowacjami. W publikacji położono więc nacisk na omówienie istoty strategicznego podejścia do zarządzania innowacjami; istoty innowacji strategicznych i ich roli w rozwoju organizacji; zaproponowano też trzy rozwiązania modelowe, ułatwiające: racjonalizację procesów decyzyjnych przy wyborze strategii działalności innowacyjnej; podejmowanie racjonalnych decyzji w zakresie momentów wdrażania innowacji strategicznych i usprawniających; podejmowanie racjonalnych decyzji opartych na cyklu strategicznej innowacji w układzie poziomym i pionowym. Celem publikacji jest więc zaproponowanie strategicznego podejścia do zarządzania innowacjami, opartego nie na podejściu intuicyjnym, ale na podejściu racjonalnym, wykorzystującym wybrane rozwiązania modelowe.

15

Place of research and development activity in the development policy of enterprises

51%

Baruk J.

Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych

|

2016

|

issue 2(20)

57-78

EN

In this article the author verifies the thesis that the popularity of investing in research and development activity (R&D) in enterprises operating in the Member States of the European Union is variable and diverse. The basis of such verification is a statistical-comparative analysis of the results of the empirical researches on innovative trends in EU companies. The study was conducted in February 2015 by TNS Political & Social in 28 Member States of the European Union, Switzerland and the United States. Analysis of the popularity of investing in R&D in enterprises is carried out in the following 3 dimensions: 1) the popularity of investing in R&D according to the country, 2) the popularity of investing in R&D according to the category of enterprises, 3) the volume of turnover invested in R&D according to country. The results of the studies confirmed the research thesis.

PL

W artykule autor weryfikuje tezę, że powszechność inwestowania w działalność badawczo-rozwojową (B+R) w przedsiębiorstwach funkcjonujących w państwach członkowskich UE jest zmienna i zróżnicowana. Podstawę takiej weryfikacji stanowi analiza statystyczno-porównawcza wyników badań empirycznych na temat innowacyjnych trendów w przedsiębiorstwach unijnych. Badania zostały przeprowadzone w lutym 2015 r. przez TNS Political & Social w 28 państwach członkowskich oraz w Szwajcarii i USA. Analizy powszechności inwestowania w działalność badawczo-rozwojową w przedsiębiorstwach dokonano w trzech przekrojach: 1) powszechności inwestowania w B+R według kraju, 2) powszechności inwestowania w B+R według kategorii przedsiębiorstw, 3) wielkości obrotów inwestowanych w B+R według kraju. Prezentowane wyniki badań potwierdziły przyjętą tezę badawczą.

16

Innowacyjność przedsiębiorstw w państwach Unii Europejskiej

45%

Baruk J.

Wiadomości Statystyczne. The Polish Statistician

|

2016

|

issue 8

64-78

PL

W artykule omówiono działalność przedsiębiorstw funkcjonujących w Unii Europejskiej na podstawie wybranych mierników, a mianowicie: powszechności wprowadzania innowacji, skutków ich wprowadzenia, powszechności prowadzenia prac badawczo-rozwojowych oraz działalności na rzecz upowszechniania innowacji przez rządy lub administracje. Następnie dokonano analizy statystyczno-porównawczej wyników badań empirycznych przeprowadzonych w latach 2011—2013 przez TNS Political&Social. Analiza wykazała, że: Chorwacja, Malta, Portugalia, Wielka Brytania i Włochy cechowały się względnie wysokim udziałem firm wdrażających rozmaite kategorie innowacji, w przeciwieństwie do: Estonii, Holandii, Litwy, Szwecji i Węgier. Obroty uzyskiwane z wdrożonych innowacji najczęściej kształtowały się na poziomie od 1% do 25%. Pod względem powszechności prowadzenia prac badawczo-rozwojowych wyróżniały się kraje takie, jak Finlandia, Holandia i Dania.

EN

This article discusses innovativeness of enterprises functioning in the European Union based on the following measures: popularity of introducing innovation; the effects of introduced innovations; the commonness of conducting research and development activities; public support for introducing innovations. Wiadomości Statystyczne nr 8/2016 In this publication the statistical-comparative analysis of the results of empirical researches conducted by TNS Political&Social is made. This analysis showed that the following countries: Croatia, Malta, Portugal, United Kingdom and Italy were characterized by a relatively high share of companies implementing the various types of innovations. The opposite were: Estonia, the Netherlands, Lithuania, Sweden and Hungary. The turnover achieved from implemented innovations were at the level of 1% to 25%. Finland, the Netherlands and Denmark distinguished in commonness of R&D realizing.

RU

В статье была рассмотрена деятельность предприятий действующих в Европейском союзе на основе избранных показателей, а именно: всеобщего использования инноваций, последствия их введения, всеобщего проведения научно-исследовательских работ, а также на основе деятельности государственных правительств и их администрации в области распространения инноваций. Затем был проведен статистическо-сравнительный анализ результатов эмпирических обследований проведенных TNS Political&Social в 2011 и 2013 гг. Анализ показал, что Хорватия, Мальта, Португалия, Великобритания и Италия характеризовались относительно высокой долей компаний использующих разные категории инноваций в отличие от Эстонии, Нидерландов, Литвы, Швеции и Венгрии. Обороты полученные из реализированных инноваций чаще всего были на уровне от 1% до 25%. С точки зрения всеобщего проведения научно-исследовательских работ выделяются следующие страны Финляндия, Нидерланды и Дания.

17

Wybrane aspekty innowacyjności przedsiębiorstw funkcjonujących w UE

45%

Baruk J.

Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie

|

2018

|

vol. 46

|

issue 1

87-98

EN

In the publication, the Author discusses two issues: the essence of innovations and their role in the development of enterprises and the increase of their competitiveness together with empirical aspects of the level of innovation described by three measures – universali-ty of introducing innovations, the influence of introduced innovations on turnover of en-terprises, universality of conducting research and development, treated as a source of knowledge in innovation processes. The results of the study indicate a relatively low and varied level of these measures in the enterprises from the EU Member States.

PL

W publikacji autor omawia dwie kwestie: istotę innowacji i ich rolę w rozwoju przedsię-biorstw oraz wzrost ich konkurencyjności wraz z empirycznymi aspektami poziomu inno-wacyjności opisanego trzema miernikami – powszechnością wprowadzania innowacji, wpływem wprowadzonych innowacji na obroty przedsiębiorstw, powszechnością prowa-dzenia prac badawczo-rozwojowych, traktowanych jako źródło wiedzy w procesach inno-wacyjnych. Wyniki badań wskazują na względnie niski i zróżnicowany poziom tych mierni-ków w przedsiębiorstwach państw członkowskich UE.

18

Rola intuicji w procesie podejmowania decyzji

45%

Tokarski S., Tokarski K.

Handel Wewnętrzny

|

2017

|

issue 3 (368) Tom II

103-115

PL

Przyjmujemy, że intuicja to racjonalna i logiczna zdolność menadżera, nie zawsze uświadomiona, którą można badać, rozwijać i wykorzystać do wspomagania podejmowanych decyzji. Aby osiągnąć konkurencyjne rezultaty, menadżer musi opanować umiejętności niezbędne na kolejnych poziomach kompetencji kierowania pojmowane jako zakres umiejętności, którymi posługuje się zwierzchnik. Postawiono hipotezę, że częstość podejmowania decyzji na podstawie intuicji wzrasta wraz z poziomem kierowania. Postawiona hipoteza została potwierdzona. Jednak nie uzyskano znaczącej korelacji między wzrostem intuicyjności a sąsiednimi poziomami kompetencji kierowania.

EN

We assume that intuition is a rational and logical manager’s ability (not always conscious) which can be explored, developed and used to support decision-making. To achieve competitive results, the manager must be skilled with subsequent levels of management. There is a hypothesis that frequency of making intuitional decisions increases with the level of management. The hypothesis was confirmed. However, we did not get a significant correlation between the increase of intuitiveness and the next-door levels of management.

RU

Мы предполагаем, что интуиция – это рациональная и логичная способность менеджера, не всегда осознанная, которую можно изучать, развивать и использовать для обоснования принимаемых решений. Чтобы достичь конкурентных результатов, менеджер должен овладеть умениями, необходимыми на очередных уровнях компетентности управления, понимаемыми как круг умений, которыми пользуется начальник. Выдвинули гипотезу, что частота принятия решений на основе интуиции растет вместе с уровнем управления. Поставленная гипотеза подтвердилась. Однако мы не получили значительной корреляции между ростом интуитивности и соседними уровнями компетентности управления.

Refine search results

Style kierowania w spółdzielniach w regionie kurpiowskim na przykładzie Spółdzielni Mieszkaniowej w Łomży

Zarządzanie zasobami ludzkimi w jednostce samorządu terytorialnego na przykładzie Starostwa Powiatowego w Nowym Dworze Mazowieckim – wyniki badań

Racjonalizacja zarządzania innowacjami - koncepcje modelowe

Versatile leadership as a determinant of employee engagement. DHL EXPRESS (Poland) sp. z o.o. Example

Pozyskiwanie, style kierowania, umiejętność komunikowania się, relacje z pracownikami kadry kierowniczej w przedsiębiorstwie międzynarodowym

Manager czy kierownik, zarządzam kierując, czy kieruję zarządzając? Próba systematyki pojęć

Perspektywy i wyznaczniki karier zawodowych z punktu widzenia kierowników i przedsiębiorców

Style kierowania a przejawy kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie

Relacje między stylem wychowania w rodzinie a stylem zarządzania w firmie

Dualizm zatrudnienia w instytutach naukowych a ograniczenia wynikające z ustawy o wynagradzaniu osób kierujących niektórymi podmiotami prawnymi

Powszechność wykorzystania nowoczesnych technologii w przedsiębiorstwach produkcyjnych funkcjonujących w Unii Europejskiej

Postrzeganie ról i funkcji menedżera we współczesnej organizacji przez osoby na stanowiskach kierowniczych

Brak wsparcia kierownictwa barierą innowacyjności organizacji administracji publiczne

Strategic aspects of innovation management

Place of research and development activity in the development policy of enterprises

Innowacyjność przedsiębiorstw w państwach Unii Europejskiej

Wybrane aspekty innowacyjności przedsiębiorstw funkcjonujących w UE

Rola intuicji w procesie podejmowania decyzji